Определение дохода на банковский капитал с учетом риска

_{В качестве примера приведем наглядное изложение методики ценообразования на кредиты исходя из нормы дохода на банковский капитал, скорректированной с учетом риска. В основе данной методики лежит предположение, что главной целью банка является максимизация прибыли на собственный капитал. Оно принято за аксиому в западной экономической литературе. Требования по достаточности капитала заставляют банк обес­печивать рост кредитных вложений определенным количеством собственных средств. Из-за этого нефункционирующие кредиты и потери по кредитам — прямые результаты воздействия кредитного риска — оказывают двоякое влияние на рентабельность и со­хранность банковского капитала: с одной стороны, они вызывают прямые убытки; с другой — их воздействие дополнительно усугубляется, потому что часть банковского капитала обеспечивает нефункциони­рующие и не приносящие доход кредитные вложения. Методика определения дохода на банковский капитал с учетом риска позволяет путем выполнения ряда последовательных шагов определить, какова должна быть цена, назначаемая банком по разме­щаемым кредитным ресурсам, чтобы компенсировать влияние фак­тора кредитного риска. Однако данную цель можно переформулиро­вать и по-другому: в какой степени велико воздействие кредитного риска при данной структуре портфеля с точки зрения процентной ставки, которая может компенсировать указанное воздействие?}

_{Необходимо учесть, что данная методика — только один из элементов особой системы управления риском, учитывающей потребную рентабельность банковского капитала и степень рискованности отдельных операций.}

_{Хеджирование, диверсификация и использование производных финансовых инструментов для управления риском}

_{По мере развития финансового рынка формируются рынки производных финансовых инструментов: фьючерсов, опционов и других. Валютные и процентные фьючерсы широко используются в банковской практике для снижения риска, в первую очередь валютного, и риска изменения процентных ставок, а также рыноч­ного риска. В целях снижения риска могут использоваться форвард­ные контракты, процентные и валютные свопы.}

_{В настоящее время рынок валютных фьючерсов в России переживает кризис, но начали развиваться процентные фьючерсы, позволяющие банку ограничивать свою подверженность риску процентных ставок. Использование производных финансовых инструментов тесно связано с применением хеджирования, хотя последнее далеко не сводится только к операциям с данными инструментами.}

_{Хеджирование явля­ется мероприятием по снижению валютного, кредитного и ряда других видов риска и означает метод снижения риска за счет занятия инвестором противоположных, по отношению к определенному фактору риска, позиций. Если фактор риска проявит себя, то доход­ность одного из вложений снизится, а другого возрастет. Хеджи­рование предполагает включение в портфель вложений, на ре­зультативность которых определенные факторы риска оказывают диаметрально противоположное воздействие. Рассмотрим пример хеджирования валютной составляющей кредитного риска при финансировании конкретного заемщика. В этом случае хедж должен включать кредитование экспортно-ориентированных предприятий и заемщиков, деятельность которых требует импорта инвестицион­ных товаров. При падении курса рубля выигрывают экспортеры, так как рублевый эквивалент их инвалютной выручки растет, а со своими отечественными поставщиками и персоналом они рас­плачиваются в национальной валюте. И наоборот, укрепление национальной валюты может вызвать проблемы у экспортеров, но усиливает позиции импортеров. Если позиция банка нехеджирована и он кредитует только экспортно- или импорно- ориентированные отрасли, резкое колебание валютного курса может вызвать лавинообразный рост нефункционирующих кредитов.}

_{Успешное хеджирование требует высокого уровня квалифи­кации, так как необходимо правильно выбрать направления вложе­ния средств — оценить степень влияния хеджируемого фактора и на данное вложение, и на противоположное.}

_{Диверсификация, напротив, означает распыление вложений и снижение риска за счет предотвращения излишней концентрации на одном заемщике или группе взаимосвязанных заемщиков. В отличие от хеджирования правильная диверсификация как мера снижения риска зависит от включения в портфель тех проектов, успех или неудача в одном из которых в минимальной степени связаны с успехом или неудачей в другом.}

Внедрение системы управления риском

_{На начальных этапах перехода к рыночной экономике домини­руют трудноконтролируемые внешние риски, прежде всего риск возможности непредсказуемого и пагубного для банка изменения условий государственного регулирования, а также риски, связанные с криминальными акциями. Подобные риски либо трудноконт­ролируемы, либо требуют создания особых дорогостоящих систем безопасности. На фоне их определяющего влияния управление большинством финансовых и функциональных рисков не представ­ляется актуальным. К тому же их контроль на данном этапе излишне дорогостоящий и при соотнесении возможных результатов и затрат, т.е. с экономической точки зрения, не оправдан. По мере развития рыночных отношений и усложнения банковских операций соотно­шение между указанными группами рисков изменяется. На опре­деленном этапе управление основными финансовыми и функцио­нальными рисками становится целесообразным, а затем и необхо­димым.}

_{Существуют многочисленные подходы к системе управления риском, и выбор того или иного подхода определяется конкретными особенностями организации. За рубежом руководство одних банков просто требует от структурных подразделений или работников, ответственных за отдельные операции, разработать внутреннюю систему выявления и мониторинга риска. Она позволяет корректи­ровать текущую деятельность в соответствии с предупреждающими сигналами, которые сама и генерирует. Последнее представляет собой механизм обратной связи, и успех внедрения системы управления риском во многом зависит от эффективности указанного элемента. При данном подходе менеджеры среднего звена считаются}

_{ответственными как за надежность функционирования их локальной системы, так и за претворение в жизнь стратегических целей, формулируемых высшим руководством банка.}

_{В более крупных организациях создаются комитеты по управле­нию риском, действующие под эгидой совета директоров, или специализированные отделы. В их задачу входит сбор и анализ информации, поступающей из структурных подразделений, а также ее обобщение для учета риска на уровне банка в целом.}

Организационное обеспечение процесса управления рисками и контроля за процессом внедрения новых банковских операций

_{За рубежом распространена практика, когда указанные комитеты также ответственны за одобрение внедрения новых операций и определение целесообразности внедрения финансовых инноваций. В период перехода к рыночной экономике, в условиях постоянных принципиальных изменений в банковской отрасли обеспечение дан­ного процесса и локализация сопутствующих ему рисков становятся важнейшими факторами устойчивости кредитных организаций в долгосрочном плане.}

_{Внедрение новых банковских продуктов и операций может быть оправдано в настоящее время на отечественном рынке либо финансовым эффектом в краткосрочном плане, либо:}

• _{повышением устойчивости финансовой структуры банка;}

• _{охватом новых региональных рынков и ростом объема операций;}

• _{обеспечением рентабельности банковского капитала в услови­ях резкого сокращения процентной маржи, характерного для последних трех-четырех лет.}

_{Внедрение новых банковских продуктов, позволяющих охватить новых клиентов банков и расширить объем услуг, предлагаемых уже существующим, ограничивается целым рядом факторов, из которых можно выделить два наиболее важных.}

_{Первым фактором является относительный рост операционных издержек по сравнению с сокращающейся рентабельностью капитала. Ключевым индикатором запаса прочности банка является коэффи­циент производительности — соотношения между операционными расходами и чистыми доходами банка. Так как каждый новый вид операций влечет риск увеличения издержек, остро встает проблема учета прямых и косвенных издержек и расчета сравнительной и абсолютной эффективности при внедрении сколько-нибудь слож­ного нового банковского продукта или операции. Например, широ­кое внедрение пластиковых карточек, очевидно, позволяет расширить ресурсную базу коммерческих банков, когда остатки на расчетных счетах предприятий уже в основном поделены. Однако в силу своей капиталоемкости эти внугрибанковские проекты превращаются для самих банков в инвестиционные. Другими словами, затраты на их осуществление становятся вложениями, срок окупаемости которых превышает краткосрочный горизонт планирования в один год. Когда разница между прибылью, остающейся в распоряжении банка, и издержками на его текущую деятельность была велика, финан­сирование подобных затрат не представляло труда. На фоне падения банковской маржи и относительного роста операционных издержек процесс финансирования стартовых инвестиций для внедрения новых банковских технологий и операций намного усложняется. Однако именно они необходимы для стабильной и рентабельной работы банка на меньшей процентной марже.}

_{Организационный фактор стал вторым фактором, который тормозит внедрение новых операций, структурную перестройку и, как следствие, усиливает нестабильность отечественных банков в условиях принципиальных перемен на финансовом рынке. Типич­ным проявлением действия данного фактора становится отсутствие организационного обеспечения внедрения новых продуктов и операций. Высшее оперативное руководство (уровень управляющего и глав управлений) слишком загружено текущей работой, для того чтобы в должной мере контролировать и координировать процесс. В то же время в случае передачи данной работы на уровень отделов возникает проблема создания стимулов к внедрению новых операций и в первую очередь проблема предотвращения конфликта интересов. Одним из часто применяемых подходов для решения указанной проблемы стало создание отделов развития новых проектов или им подобных структурных подразделений банка. Его слабым местом является то, что для подразделений данного уровня управленческой вертикали не хватает полномочий, необходимых для реализации целей их деятельности. Перенос задач по координированию и контролю за развитием новых направлений деятельности с уровня оперативного руководства на уровень стратегического управления представляет собой кардинальное решение проблемы. В таком случае формируется структура в рамках совета директоров банка. Однако для реализации данного подхода требуется, чтобы совет директоров был работающим органом и его полномочия по стратегическому контролю и управлению банком были на деле четко реализованы и разграничены с полномочиями оперативного руководства.}

_{Комитет при совете директоров объединяет представителей ключевых структурных подразделений. В числе прочего он ответст­венен за то, чтобы внедрение новых продуктов обязательно было согласовано и санкционировано. Например, рассмотрение вопроса об использовании нового производного финансового инструмента требует также привлечения юристов, аудиторов, специалистов по банковским технологиям и тех, кто ответственен за привлечение кредитных ресурсов. Методом формализации данного процесса является получение письменного одобрения с использованием специальной формы со стороны всех организационных подраз­делений, которые имеют отношение к нововведению. В таком случае риск в значительной степени локализуется.}

Проблема оценки управленческих решений

_{Для внедрения системы по управлению риском в подведомствен­ном банке его правление или совет директоров должны провести оценку текущих направлений деятельности и организационной структуры. Приведем круг ключевых вопросов.}

_{* Какова позиция Вашего банка в отношении риска?}

_{* В чем заключается стратегия Вашего банка по управлению риском?}

_{* Кто из служащих конкретно участвует в управлении риском?}

_{* Когда и каким образом они участвуют в данном процессе?}

_{* Как организована координация процесса управления риском и обмен информацией?}

_{* Какие виды документов применяются?}

_{* Как разрабатываются и внедряются методики по управлению риском?}

_{Ответ на эти вопросы становится отправной точкой для оценки применяемой в банке системы управления риском. Указанная оценка должна быть реализована как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных подразделений и по конкретным операциям. Цель данной оценки заключается в определении того, как в настоящее время осуществляется управление риском в банке. Полученная информация поможет руководству приступить к формированию стратегии управления риском и созданию системы для ее реализации.}

Чем больше степень непостоянства среды, в которой действует банк, и больше рискованность его операций, тем более высокие требования предъявляются к системам управления риском.