26. Структура управления и ее элементы. Управленческая структура. Коммуникационные каналы. Управленческое взаимодействие. Разновидности коммуникационных структур.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементами структуры управления являются:

1.Звено - должность или подразделение.

2.Связи. ( горизонтальные, вертикальные: линейные (имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю), функциональные(имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю )

3. Уровни управления.

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть:

• Формальные, связывают между собой должности или подразделения

• Неформальные— частных лиц.

Управленческое взаимодействие - это умение руководителя добиваться успеха при помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками

Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть,, на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых этими субъектами функций.

Можно выделить три вида коммуникационных сетей:

1. Открытые характеризуются двумя особенностями:

• во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;

• во-вторых, существованием «посредников» («контролёров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

2. В замкнутых сетях тупики и контролёры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

3. Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

27. Управленческие полномочия. Централизация и децентрализация управленческих полномочий. Типы и виды управленческих полномочий. Полномочия высших органов управления.

Полномочия условно можно разделить на:

А) линейные – руководитель-подчиненный;

Б) аппаратные (штабные) – руководитель – специалист, низовой руководитель.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение специализированных задач.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Верхушка - централизация управленческих полномочий, низ - децентрализация. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Чем серьезнее вопрос, тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами. Достоинства централизации полномочий состоят во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты; в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Децентрализация позволяет:

1. быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

2. более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

3. отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

4. ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

5. осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий:

1. распорядительные, их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

2. рекомендательные, ими обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

3. координационные, этими полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

4. контрольно-отчетные, предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

5. согласительные:

К высшим органам управления относятся те звенья управленческой структуры, которые принимают стратегические решения, определяющие судьбу организации, а также решения общего характера.

В соответствии с российским законодательством все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и, как правило по общему согласию, совместно решать основные вопросы, связанные с его деятельностью (либо предоставить на это своим товарищам письменные доверенности), что, понятно, существенно снижает оперативность и гибкость процесса управления им.

28. Организация как функция менеджмента. Организационная структура управления. Типы управленческих структур. Линейные и функциональные структуры управления. Линейно-функциональные структуры. Сетевые и кольцевые управленческие структуры.

1) Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: ♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:

· линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Руководитель-подчиненный

Функциональная управленческая структура предложена Ф. Тейлором и представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных (специализированных) подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления.

В ысший руководитель

Г лавный специалист Главный специалист Главный специалист

Исполнители

Преимущества: 1.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 2.стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 3.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

4.исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: 1.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 3.появление тенденций чрезмерной централизации;

4. длительная процедура принятия решения;

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях.

К ним относятся сетевые и кольцевые структуры. В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждаются в координации.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

• формирование и развитие сети;

• координацию деятельности объединяемых субъектов;

• распространение информации;

• консультирование и пр.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

• ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

• пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

• кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

• oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

• чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

• aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Кольцевые!!!+

29. Концепция управленческой бюрократии. Бюрократическая организация. Организационно-экономические методы борьбы с бюрократией. Делегирование прав и ответственности подчиненным. Коллективное управление.

В 1916 г. крупнейший немецкий социолог М. Вебер разработал «идеальный тип» административного управления, обозначив его термином «бюрократия». Ее отличительными признаками ученый считал:

• наличие специальных управляющих, не обладающих собственностью;

• глубокое разделение труда по функциональному принципу, т. е. по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов- экспертов, четкое распределение обязанностей между ними;

(сегодня — офиса), где собраны основные документы и откуда осуществляется процесс руководства;

• построение органов управления по иерархическому принципу,

• ответственность каждого менеджера перед вышестоящими как за свои действия, так и за подчиненных;

• система официальных правил, норм, формальных процедур, определяющих права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой управления, контроля и координации деятельности;

Главными достоинствами бюрократии М. Вебер считал быстроту принятия решений, компетентность, минимальную конфликтность, обеспечиваемые единоначалием.

М. Вебер видел в бюрократии систему, превосходящую другие по своей четкости, стабильности, дисциплине исполнения.

Поэтому он рассматривал ее как необходимый и неуничтожимый атрибут любой организации.

Таким образом, бюрократия — это специфическая форма организации труда управленцев, обеспечивающая предельно четкое и эффективное функционирование фирмы и ее подразделений на основе официально установленных норм и правил.

Характеристика бюрократической организации:

- работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность;

- существует четкая служебная иерархия;

- обязанности каждого уровня четко обозначены;

- служащие назначаются на основании контракта;

- они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом;

- заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии- существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

слаблению бюрократизма способствует развитие коллективного управления. Оно предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.