24. Управление конфликтами. Стратегии преодоления конфликта. Виды и функции переговоров.

1) Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации. Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент (случай, происшествие (обычно неприятное), недоразумение, столкновение.)

Виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников.

2. Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным.

3. Конфликт «личность—группа».

4. Межгрупповой конфликт.

5. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

6. Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным.

7. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений.

8. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий:

1. односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск;

2. взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс;

3. совместных, или интегративных.

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация и профсоюзная организация; руководители самостоятельных подразделений и пр.

Существуют две основные разновидности переговоров:

• Позиционные, могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к принятию неэффективного для обоих решения. Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны

• Рациональные, их целью является оптимальное решение, соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.

25. Структура организации. Организационное проектирование. Жесткие организационные структуры. Дивизиональная организационная структура. Адаптивные структуры.

Общая структура предприятия включает весь комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их число, взаимосвязи и соотношения между ними по численности работников, размеру занятых площадей, пропускной способности.

Организационное проектирование позволит вам повысить эффективность бизнеса и достичь высокой степени управляемости организации за счет:

• эффективного распределения функций между подразделениями и отдельными сотрудниками;

• формирования состава и количества структурных подразделений, соответствующих направлениям и желаемым результатам деятельности;

• расчета численности персонала и разработки оптимального штатного расписания;

• подготовки пакета регламентирующих документов.

Жесткие организационные структуры.

К основным принципам построения орг.структур относятся:

• Количественный (характерен для организации выполняющей простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи.

• Временной(применяется там где целесообразна посменная(вахтовая) работа.

• Технологический (предполагает что в основу создания подразделений ставят производственный процесс-цехи)

• Профессиональный (применяют когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями и занимающиеся одним видом деятельности.

• Функциональный принцип (характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство.)

Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединиться в блоки, например производственный (основные подразделения связанные с выпуском ГП, вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:

1. Проектные (основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.)

2. Матричные или программно-целевые (При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов)

3. Структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные). Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.