Преодоление сопротивления изменениям

Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории – сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения».

Сторонники изменений	Кто конкретно?
Буферная или средняя группа	Кто они?
Противники изменений	Кто входит в их число?

Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:

1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников

2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»

3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений.

Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники Плюсы:

• изменения пользуются поддержкой большинства;

• помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;

• при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;

• возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

• если изменения проводятся ради галочки, то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам

Плюсы:

• те же, что и в предыдущей тактике;

• возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;

• выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе.

Минусы:

• тот же минус, что и в предыдущей тактике;

• большая трудоемкость реализации тактики;

• иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны – «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в неприятии и отторжении. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» – ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении – интересы людей. Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

Противники – это самые сильные «охранники» своих интересов;

Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;

Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес – в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Попробуем обозначить «точки интересов».

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям.

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения.

Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям.

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений – учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.

Итак, говоря о культуре управления, как важном разделе дисциплины «Этика и культура управления», важно отметить, что:

1. Это многоуровневая система, имеющая разновидности, которые необходимо соблюдать для эффективности деятельности любой организации.

2. Стремится к высокому уровню культуры управления, используя оценочные методы, анализ разновидности культуры управления.

3. Руководитель должен быть хорошим организатором, психологом, координатором и т.д. для того, чтобы умело управлять необходимыми изменениями, иметь свой стиль, творческое своеобразие. Постоянно повышать свой уровень культуры и самосовершенствоваться.