- •1.Сущность понятия «стратегия».
- •2.Аргументы «за» и «против» стратегического подхода в менеджменте.
- •3.Чего не следует ожидать от стратегии?
- •4.Стратегия и эффективный менеджмент
- •5.Стратегичность в менеджменте
- •6.Концепция управления и концепция стратегического управления
- •7.Суть стратегического менеджмента
- •8.Понятие, предмет и объект стратегического управления
- •9.Стратегически ориентированная организация.
- •10.Бюджетирование как этап эволюции стратегического подхода.
- •11. Долгосрочное планирование.
- •12.Стратегическое планирование
- •13. Стратегическое управление как этап эволюции
- •14.Формы отсутствия стратегического управления
- •15.Недостатки и ограничения стратегического управления
- •16. Эволюция систем управления, признаки
- •17.Сxематическая структура стратегического управления
- •18. Менеджмент и стратегический менеджмент.
- •19. Понятие внешней среды
- •20. Pest –анализ
- •21. Простая-сложная внешняя среда
- •22. Стабильная- нестабильная среда (примеры)
- •23.Сложная-стабильная среда (примеры)
- •24.Простая –нестабильная среда (примеры)
- •25. Сложная-нестабильная среда (примеры).
- •26. Внутренние и внешние стратегии
- •27. Понятие промежуточной среды.
- •28.Оценка среды, в которой функционирует компания
- •29.Деловая логика отрасли
- •30.Конкурентный анализ
- •31.Понятие кфу
- •32.Характеристика поставщиков
- •33.Характеристика покупателей
- •38.Ключевые и мета компетенции
- •39.Цепочка ценностей компании
- •40.Миссия компании
- •41.Характеристика целей компании
- •42.Виды целей
- •43.Направления, по которым устанавливаются цели
- •44.Дерево целей, методы построения
- •45.Разработка стратегии: подход главного архитектора
- •48. Инициативный подход.
- •49.Общие признаки классификации стратегии.
- •50.Классификация стратегий по уровням управления
- •51.Классификация стратегий по жизненному циклу
- •52.Конкурентные стратегии по Портеру
- •53 Корпоративная стратегия
- •55.Функциональные стратегии
- •56.Операционные стратегии
- •57.Лидерство по минимизации издержек
- •58. Стратегия дифференциации
- •59. Стратегия фокусирования
- •60. Признаки базисных стратегий
- •61.Стратегия концентрированного роста.
- •62.Стратегия интегрированного роста.
- •63.Стратегия диверсифицированного роста.
- •64.Стратегии сокращения.
- •65.Типовые стратегии
- •66.Концептуальные построения корпоративной стратегии
- •67.Принципиальные подходы к разработке стратегии
- •68. Модель Гранта
- •69. Принцип «бритвы Оккама» (примеры)
- •70.Органичность корпоративной стратегии
- •71.Понятие стратегического набора
- •72.Требования к стратегическому набору
- •73.Стратегический разрыв
- •75.Шаги по проведению анализа разрывов.
- •77.Стратегическая зона хозяйствования (сзх)
- •78.Портфельный анализ
- •79.Модель бкг
- •80.Модель Мак-Кинси
- •81.МодельAdl/lc
- •82.Модель Shell/dpm
- •83. Матрица Ансоффа
- •84. Модель pims
- •85. Характеристика стратегического планирования(сп)
- •86.Недостатки стратегического планирования (сп)
- •87.Барьеры стратегического планирования
- •88.Модели стратегического планирования
- •89.Структура стратегического плана
- •90.Мотивация в стратегическом управлении
- •91.Понятие стратегического контроля
- •92.Характеристики контроля
- •93. Этапы стратегического контроля
- •94. Стратегический контроллинг
- •95.Принципы стратегического контроля
94. Стратегический контроллинг
В последнее время приобретает актуальность комплексная система контроллинга, в которой определенным образом связаны плановые и (контрольные функции). Основные задачи контроллинга:
-определение того, что и по каким показателям проверять;
-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;
-выяснение причин отклонений ( если есть);
-осуществление корректировки (если нужно).
Стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контроллинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так:
-делать дело правильно — это тактический контроллинг;
-делать правильное дело — это стратегический контроллинг.
Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
95.Принципы стратегического контроля
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться (и часто превращается) в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределенных и туманных расчетах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Контролер должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не принесет ожидаемой прибыли.