86.Недостатки стратегического планирования (сп)

Основные недостатки практического применения системы СП: 1. отсутствие информации, необходимой для принятия стратегических решений; как следствие, наблюдается низкий уровень обоснованности плановых решений; 2. недостаточное использование научно-методического арсенала планирования - сценариев и методов ситуационного планирования и т. д. 3. слабо развитая система текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов; 4. преувеличение значения цифровых показателей; 5. несовершенная система стимулирования работников, принимающих участие в разработке и выполнении стратегических мероприятий; 6. недостаточный уровень организационного, социально-психологического и финансового обеспечения стратегического планирования.

87.Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не дают возможность широко использовать систему стратегического планирования, достигать высокого уровня обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их исполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

*неразвитость теоретических и методических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

*неспособность производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

*низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, т.е. барьеры стратегического планирования, которые не дают возможности применять систему стратегического планирования в полном объеме без внедрения необходимых мероприятий.

88.Модели стратегического планирования

Существует несколько наиболее распространенных моделей к организации процесса стратегического планирования.

1)Модель стратегического планирования на основе стратегического разрыва.

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы переориентировать имеющиеся тенденции в нужном направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия.

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействию развитию сильных и смягчению (устранению) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого, в первую очередь, разрабатываются новые продуктово-товарные стратегии.

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в разных направлениях. Минусы этой модели стратегического планирования в том что тратится много времени и денег на разработку вариантов заполнения стратегического разрыва, большинство из которых остается невостребованными.

Предприятия используют этот подход тогда, когда освоенные направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития.

2)Модель, базирующаяся на учете рыночных преимуществ.

Эта модель тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в выявлении и балансировании интересов большого количества акционеров, особенно, когда отсутствуют сконцентрированные пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обусловливает сложности вразработке стратегических и тактических планов, контроле за их выполнением, интерпретации полученных результатов.

3)Модель, ориентированная на создание и поддержаниеконкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - сложный многоплановый процесс, который касается разных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, что может достигаться разными способами. Так, некоторые из решений касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть осуществлены без учета влияния факторов внешней среды. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризация), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях и т. д. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность означает более широкий спектр стратегических мер в сравнении с моделью, ориентированной на заполнение стратегического разрыва, где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за рамки системы продукт-рынок. Тут неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха, и разработка соответствующих мер по их реализации.

4)Модели, учитывающие размеры предприятий.

Крупная фирма, имеющая развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ. Необходимость всестороннего обоснования планов вызвана высокой ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже к банкротству.

Для небольшой фирмы малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, невелики, большая часть принимаемых решений касается незначительного числа лиц и очень часто не оформляется в виде сложной системы плановых документов.