10. Технология разработки стратегии

1. Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень важна, потому что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасти и привлекательности отрасли с позиций рентабельности и возможности развития. Здесь важно уяснить логику отрасти, поскольку она позволяет выявить факторы успешной деятельности предприятия в отрасли.

Определить логику отрасли можно на основе ответа на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными мотивами покупки?

• Какова структура отрасли?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

Необходимо провести сравнительный анализ отраслей, в которых работают предприятия фирмы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2. Оценка портфеля продукции

3. Выбор стратегии

Среди основных факторов, в первую очередь, должны быть учтены следующие:

1. Преимущество фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность.

Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров, все фирмы можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирующего, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях;

• если в области наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Их политика сводится к следующему:

• они должны выбирать те стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбирать одну из стратегий сокращения.

2. Интересы и отношение высшего руководства.

Проблема здесь состоит в том, что субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятые решения, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, – избегать риска, в то время, как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о покупке или продаже предприятий, например, чтобы свести счеты с соперником.

3. Обязательства фирмы.

Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т.п. отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

4. Фактор времени.

Возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Фирма не в любой момент времени может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часть успеха добивается та фирма, которая «чувствует» время, умеет управлять процессами во времени.