4. Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и т.д.);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия влияния рынка и банкротство предприятия.

В целом стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Каковы будут условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг будут ожидать потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и др.)?

• Какие организационно-технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Стратегический план может включать следующие разделы (рисунок 4.10):

1. Корпоративная миссия. Она отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретные виды потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность. Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

3. Конкуренция. Задача данного раздела – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать имеющиеся у предприятия преимущества.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции. Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сегмента по объему продаж, также учитываются тенденции его развития.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования, что определяется характером выбранной стратегии. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.

6. Деловой «портфель». Этот термин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и его структурных подразделений. В этом разделе также предусматриваются способы деления предприятия на более мелкие подразделения в процессе реструктуризации и разукрупнения.

7. Инновации. Достижение целей и задач стратегического плана осуществляется посредством нововведений или инноваций. Данный раздел содержит перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в планируемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем бизнес-плане.