9. Анализ портфеля фирмы

Фирма – это хозяйствующий субъект, который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой «портфелем» фирмы. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо отраслью производства.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово «портфель» применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от простой суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и др.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ – отдельный фрагмент внешнего окружения фирмы, на который фирма имеет выход или хочет его получить. Анализ СЗХ должен дать оценку перспективы фирмы и ее конкурентов с точки зрения роста объема выпуска, рентабельности и стабильности фирмы.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Для решения основных задач предприятие реорганизуется, его структура преобразуется. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи.

СХП могут производить все товары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать для одинакового пользования в зависимости от задачи организации. Каждый из них имеет следующие общие характеристики:

• конкретную ориентацию;

• точный целевой рынок;

• одного из руководителей предприятия во главе;

• контроль над своими ресурсами;

• собственную стратегию;

• четко обозначенных конкурентов;

• явное отличительное преимущество.

Концепция СХП была разработана одной из компаний для фирмы «Дженерал Электрик» в 1971 г. и получила широкое распространение, начиная с 80-х годов. Она позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции – производство, финансирование, маркетинг осуществляются СХП самостоятельно.

В фирме «Дженерал Электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактивных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а также подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей. Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить свои показатели, в противном случае они будут проданы или закрыты.

СХП в настоящее время рассматриваются подобно товарам на основе концепции жизненного цикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и в случае необходимости продают или закрывают.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений.

Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования свыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет около 30 СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.

Для оценки существующего и перспективного положения СЗХ и определения стратегии используют Матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ). (Рисунок 4.8)

Для определения перспектив СЗХ используют 2 показателя:

1. Рост объемов спроса или темп роста отрасли. Уровни высокий и низкий являются относительными роста экономики в целом. Так, медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада.

2. Относительная доля рынка, занимаемая данной фирмой (конкурентные позиции фирмы). Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Граница между «высокой» и «низкой» долями проходит на уровне 1. Однако эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что границу следует устанавливать в районе 0,75-0,8, для того, чтобы в левую часть могли попасть и сильные компании, находящиеся на уровне выше среднего, хотя и не являющиеся лидерами, а в правую часть – фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке объясняется тем, что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции.

1. Звезды.

Данные СХП обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Обычно они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.

Попытка улучшить рентабельность при снижении инвестиций может привести к значительному ухудшению долгосрочных перспектив. Молодые компании-звезды обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

Лучшее положение, когда “звезды” переходят в “дойные коровы”.

2. Трудные дети.

Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.

Бизнес на стадии «трудных детей» также является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта). Такой бизнес в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Для увеличения доли рынка этой продукции требуются инвестиции, не приносящие отдачи длительное время. Риск капиталовложений велик.

Корпорация, породившая «захватчика ресурсов», должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. Главная задача – выбор момента приостановки финансирования проекта.

Существуют две стратегические возможности:

1. агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли и дальнейшее превращение в «звезды»;

2. свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения; догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

3. Дойные коровы.

Источник устойчивой прибыли. Крупные капиталовложения не нужны. Зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Необходимо лишь поддерживать позиции на рынке.

В связи с тем, что относительная доля рынка этого СХП велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Т.к. темпы роста отрасли невелики, компании получают средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие – это вчерашние звезды, перешедшие в дойные коровы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

Это – очень ценная составляющая часть хозяйственного портфеля, т.к. они генерируют средства, используемые для финансирования других видов деятельности, на удовлетворение потребностей в капитале захватчиков ресурсов и на выплату дивидендов.

Все усилия должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства. Однако слабеющие дойные коровы могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение», если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток денежных средств иссякнет или станет отрицательным.

4. Собаки.

Слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер из прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.

За исключением редких случаев рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации. От этой продукции необходимо как можно быстрее избавляться.

Таким образом, верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды.

В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются, звезды становятся дойными коровами.

Более слабые вопросительные знаки зачастую являются обузой для компании, т.к. высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка. Они должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если:

А) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств;

Б) требуемое от материнской компании вливание капитала довольно умеренное.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности.

В целом, схема БКГ предполагает два случая с трагическим исходом для компаний:

1. когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;

2. когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:

• чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;

• недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак;

• распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Главное достоинство матрицы БКГ – получение ответа на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля корпорации.