Стратегии претендентов

Стратегии претендентов на лидерство – это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главенствующей фирмы.

Претендент должен принять два важных решения: (а) выбор «театра военных действий», на котором будет производиться атака; (б) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника.

Что качается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту с применением его собственного оружия и без учета его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу смещен баланс сил.

Фланговая атака – это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быть направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке на лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене.

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне.

Стратегии последователей

Последователь – это конкурент, демонстрирующий адаптивное поведение, т.е. его решение согласуется с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо того, чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Существует 4 основные особенности стратегий, применяемых такими компаниями:

• креативное сегментирование рынка – компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции.

• Рациональное использование НИОКР – их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.

• Готовность довольствоваться малым

• Сильный исполнительный директор – их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме.

Т.О., стратегия следующего за лидером не допускает пассивности. С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера.

Стратегии нишевиков

Нишевая фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных сегментах, но никак не во всем рынке. Применяемая в данном случае конкурентная стратегия относится к разновидности общей стратегии, а именно к фокусированию. Главное при этом – специализация на выбранной нише. 5 характеристик прибыльной и стабильной рыночной ниши: достаточный потенциал прибыли, потенциал роста, непривлекательность для конкурентов, соответствие отличительной компетенции фирмы, наличие устойчивых барьеров входа.

Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным отличительным качества или с любым элементом маркетинга-микс.

Матрица конкурентного преимущества

Количество способов достижения КП	Величина КП
	малое	большое
много	Фрагментация	Специализация
мало	Пат	Объем

«Объемные» отрасли – это отрасли, в которых число источников КП незначительно и в которых основную возможность представляет преимущество в издержках. Именно в этой рыночной ситуации обычно и проявляются эффекты опыта и/или масштаба. Большая доля рынка в такой ситуации – ценнейший актив. Прибыльность тесно связана с размером рыночной доли, что и постулируется теорией накопления опыта.

«Специализированные» отрасли – отрасли с большим количеством способов получения значительного КП. На таких рынках, как в случае монополистической конкуренции, высок потенциал дифференциации. С т.зр. покупателей, товары имеют значительные отличительные характеристики, поэтому покупатели готовы платить цену выше, чем за продукцию прямых конкурентов. В подобной ситуации эффект масштаба/опыта не важен для получения особого преимущества. С самое главное – ценная дифференцирующая идея, или специализация. Она же определяет прибыльность. Совокупная доля рынка не имеет почти никакого значения, зато доля в конкретном сегменте или рыночной нише крайне важна, даже если размер этой ниши невелик.

Во «фрагментированных» отраслях источников дифференциации много, но ни одна из фирм не может добиться устойчивого и решающего превосходства над конкурентами. Масштаб деятельности не обеспечивает сколько-нибудь значительной экономии, а доминирующая доля рынка не ведет к снижению издержек. Примеры таких отраслей – многие виды услуг. Во многих случаях лучшая стратегия заключается в том, чтобы превратить фрагментированную отрасль в объемную или специализированную.

В «патовых» отраслях, как и в объемных, способов достижения КП преимущества мало. Правда, в отличие от них накопленный опыт также не представляет особой выгоды. Напротив, наиболее эффективными средствами производства подчас располагают фирмы-новички, так как они вкладывают деньги в новейшее оборудование. В ситуациях, когда технологии производства легкодоступны, конкурентоспособность больше зависит от возраста инвестиций, нежели от размера фирмы. Наименьшие эксплуатационные расходы несет фирма с самыми молодыми инвестициями.