Вопрос 2. Ум на корпоративном уровне: портфельные стратегии, конкурентные стратегии Портфельные стратегии

1. Матрица БКГ (рост/доля)

Разработана американской консалтинговой фирмой BCG в конце 60-х гг.

Предприятие описывается с помощью Портфолио, т.е. как совокупность т.н. “Стратегических производственных единиц” (СПЕ) или “Бизнес-единиц” (БЕ).

СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризующиеся четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (четко отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ определяется с помощью двухкоординатной матрицы, образованной характеристиками “Доля рынка” и “Рост рынка”.

2 квадрат: “Звезда” 1 квадрат: Трудный

высокие ребенок или ??

Темпы

р оста движение обычно если из 1 в 4-

продаж

о трасли 3 квадрат: Дойная 4 квадрат: Хромая собака то - провал товара

низкие корова на рынке

высокая низкая

Относительная доля на рынке

4 квадрата матрицы совпадают с 4 стадиями Жизненного Цикла товара (II - V ).

1. ?? или “Трудный ребенок” - продукты, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла: они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения их доли рынка.

2. “Звезды” - эти СПЕ находятся в фазе роста ЖЦТ, они приносят хорошую прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста “звезды” превращаются в “дойных коров”.

3. “Дойные коровы” или “Денежные мешки” - это продукты, достигшие фазы зрелости, большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими товарами, но динамика продаж отрицательная. Надо дать им доработать - “выдоить” их до конца.

4. “Хромые собаки” или “Хромые утки” - относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать её в ?? или в Звезды. При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфеля предприятия ( избавиться от них).

Д вижение - обычно - против часовой стрелки: ?? Звезда Дойная корова Собака, но

бывает и по часовой стрелке.

Преимущества модели:

1. Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия.

2. Пригодность в качестве модели для генерации идей.

3. Простота использования.

Недостатки:

1. СПЕ оценивается только по 2-м критериям

2. Невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (а таких большинство

2. Матрица управляющих политик (Матрица General Electric/MacKinsey)

Для того, чтобы оценить существующий бизнес по двум основным категориям – рыночной привлекательности и эффективности бизнеса (конкурентный статус фирмы), компании необходимо определить показатели лежащие в основе этих категорий, оценить и проанализировать их.

Каждый фактор оценен по пятибалльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Оценка показателя умножается на его вес, отражающий относительную значимость фактора.

Привлекательность рынка	Высокая Средняя Низкая	Защита позиции Инвестиции для роста максимально допустимым темпом Концентрация усилий на поддержании сильных сторон	Развитие Борьба за лидерство Избирательное развитие сильных сторон Укрепление уязвимых областей	Избирательное развитие Специализация вокруг некоторых сторон Поиск путей преодоления слабостей Отказ, если нет предпосылок для устойчивого роста
		Избирательное развитие Активные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Развитие способностей по противостоянию конкурентам Прибыльность за счет повышения производительности	Отбор / управление, ориентированное на доходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций в сегментах с хорошей прибыльностью и относительно низким риском	Ограниченное расширение или сбор урожая Поиск безопасных путей расширения; в противном случае – минимизация инвестиций и рационализация операций
		Защита и смена фокуса Управление для сохранения текущих доходов Концентрация на привлекательных сегментах Защита сегментов	Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах Совершенствование ассортимента продуктов Минимум инвестиций	Ликвидация Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший денежный доход Одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции
		Сильная Средняя Слабая Конкурентный статус фирмы

3. Матрица «продукт-рынок» (матрица И. Ансоффа)

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов: развитие и обновление рынка и продукта.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратеги маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые товары. Стратегия эффективна, когда новые товары предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов на новых рынках.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Конкурентные стратегии

1. Матрица Портера

   Область конкуренции	Широкая	Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
   	узкая	Ценовое лидерство в нише (фокусирование)	Продуктовое лидерство в нише
   		Снижение издержек	Дифференциация
   		Конкурентное преимущество

2. Матрица конкурентных преимуществ

Х арактер стратегии Позиция фирмы на рынке	Утверждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры	«Захват», «Защита»	«Перехват», «Блокировка»
Преследователи (Претенденты)	«Атака», «Прорыв по курсу»	«Следование», «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиций», «Обход»

Стратегии лидера

А) развитие первичного спроса с помощью обретения новых пользователей, новых способов использования и увеличения объема потребления своих товаров. Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия наблюдается обычно на ранних стадиях ЖЦТ, когда совокупный спрос подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, так как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами.

Б) оборонительные стратегии или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера. Существует множество различных оборонительных стратегий:

• инновации и технологическое лидерство, предотвращающее соперничество;

• консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегме6нтов рынка

• прямая конфронтация, т.е. открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.

В) агрессивные стратегии (наступательные). В данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в конечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует пределе, превысив который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими. Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себе внимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке.

Г) стратегия демаркетинга, т.е. сократить свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме. Здесь возможно несколько вариантов. Во-первых, собственно демаркетинг, или снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта. Во-вторых, диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма занимает доминирующую позицию.