Тема 5. Организационное поведение.

На уровне латентной структуры организации вырабатываются свои специфические правила взаимодействия и взаимоотношений - “правила игры”.

Примером “правил игры”, существующих на латентном уровне организации может послужить хорошо известный принцип управления: “Если хотите, чтобы работа была хорошо сделана, поручите ее тому, кто и так занят”. Этот принцип является результатом преимущественного использования в управлении надежных каналов. Всем известно, что в каждой фирме есть свои “рабочие лошадки” и “герои организации”.

“Правила игры” - это прежде всего “представления о “честной игре” по Г.Саймону. Выполняя те или иные обязанности, человек оценивает тот вклад, который он, по его мнению, вносит с учетом того, что от него ожидают (формальные требования организации ) и с учетом того, какую компенсацию он получает за счет организации.

ВКЛАД - ОЖИДАНИЯ ВКЛАД - КОМПЕНСАЦИЯ

В качестве компенсации при этом могут выступать и материальное вознаграждение, и возможность реализовывать “свою задачу” внутри организации, и признание, и множество других субъективных “выгод”, которые человек может получить благодаря занимаемой должности.

Представления о честной игре - это представления о минимальном и максимальном вкладе в дело, который работники в данной организации считают оправданным.

В нормативных требованиях организации можно выделить несколько диапозонов: 1) недопустимая халатность, несамостоятельность, неисполнительность; 2) допустимая, “ситуативная” недоработка или несамостоятельность; допустимая зона решения “своих задач”; 3) заданный в организации диапазон допустимого поведения и уровня активности 4) одобряемое превышение норм, “разумная инициатива”; 5) чрезмерная самостоятельность, “опасная активность”.

__________ _ _ _ _ ____________________________ _ _ _ _ __________

1 2 3 4 5

На уровне латентной структуры возникает анологичный ряд диапозонов поведения, негласно принятый организацией (либо группой принадлежности): 1) задевающая и вредная для всех неисполнительность (“создающий видимость работы”) или ориентация на решение только “своих задач” (“игрок”); 2) понимаемая “ситуативная” недоработка или несамостоятельность; зона допустимого решения “своих” задач; 3) “нормальное” (понятное) поведение и уровень активности; 4) допустимое превышение норм (“старательный”); 5) неодобряемая активность (“выскочка”).

_________ _ _ _ _ _____________________________ _ _ _ _ __________

1 2 3 4 5

Итак, мы видим, что в организации существует допустимое соотношение диапазонов поведения как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения активности и инициативы в поведении работника. Нарушение этого соотношения вызывает изменение отношения к сотруднику, меняет его место как в формальной деловой, так и во внеформальной личностной структуре (как по горизонтали, так и по вертикали).

Следует отметить, что количество рядов диапазонов поведения может быть несколько. Их количество будет не меньше, чем число иерархических уровней минус единица (Ю.В.Синягин). Причем диапазоны этих рядов могут не совпадать как по ширине отдельных поддиапазонов, так и величине смещения относительно друг друга

f n

1. ________ _ _ _ _ _ _________________ _ _ _ _ _ _ _ ________

1 2 3 4 5

2. ______ _ _ _ _ ______________________ _ _ _ _ _____________

1 2 3 4 5

3. _________ _ _ _ _ _ _________________________ _ _ _ _ _ _ _______

1 2 3 4 5

где: 1. Шкала оценки вышестоящего руководителя (группы руководителей); 2. Оценки непосредственного руководителя; 3. Шкала оценок рабочей группы (подразделения).

В гипотетической ситуации два варианта поведения (f, n) будут способствовать формированию совершенно различного отношения к сотруднику со стороны различных лиц и группировок внутри организации. Так, поведение типа ( f ) будет восприниматься как относительно приемлемое со стороны коллег и непосредственного руководителя и в то же время как создающее угрозу организации со стороны вышестоящего руководства.

Одновременно поведение типа ( n ) может рассматриваться как полезная инициатива вышестоящим руководством и коллегами и как потенциально опасная инициатива со стороны непосредственного руководителя.

Самое интересное, что в ходе специальных исследований обнаружилось, что диапазон допустимого поведения подчиненного существенно зависит от ориентации руководителя на внешнюю норму или внутреннюю ценностную позицию. Шкала оценки поведения подчиненного в организации складывается на пересечении шкал, которые условно можно обозначить как: можно-нельзя (оценка допустимости/недопустимости организационного поведения; шкала задана организационной структурой, традициями) и хорошо-плохо (личностные смысловые образования; сопоставление поступка с ценностной шкалой личности). При оценке ситуации возможны два варианта: 1) “нормативный” - шкалы можно-нельзя, хорошо-плохо совпадают; 2) “вариативный”- неполное соответствие этих шкал. Вариативность может рассматриваться как способность личности при оценке разных конфликтных ситуаций выходить в своих суждениях за рамки предписанного поведения, следовательно, - это фактор существенно влияющий на характер внутриорганизационного взаимодействия.

В результате получаем следующие возможные комбинации нормативно-ценностных шкал: 1) “хорошо, потому что можно”; 2) “плохо, потому что нельзя”; 3) “можно, потому что хорошо”; 4) “нельзя, потому что плохо”; 5) “хорошо, несмотря на то что нельзя”; 6) “нельзя, несмотря на то что хорошо”; 7) “плохо, несмотря на то что можно”; 8) “можно, несмотря на то что плохо”.

Систему ориентации личности в нормативно-ценностном пространстве можно легко обнаружить при помощи анализа речевых высказываний руководителя и подчиненных.

Можно выделить четыре общих типа и несколько подтипов, существенно отличающихся по способу их поведения в организационной среде.

Показатели	Отраженные нормы задают ценностную оценку			Ценностные позиции определяют нормативную оценку
	1	2	3		4
Конфликтность	Внутренний конфликт отсутствует	Противоречие между ценностями и нормами осознается	Внутренний конфликт отсутствует		Противоречие между ценностями и нормами осознается
Взаимоотношения нормативной и ценностной шкал	Н-----------Ц	Н-------------Ц	Ц--------------Н		Ц--------------Н
Внутренняя позиция	“Закон превыше всего” “Все, что нельзя - плохо	“Порядок есть порядок, ничего не поделаешь”. “Нельзя, несмотря на то что хорошо”	“Нормы- это условности. Нужно делать так как считаешь нужным”. “Если хорошо, то можно”		“Нормы тоже люди придумывают”. “Хорошо, несмотря на то что нельзя”
Возможные ролевые позиции при адекватном и неадекватном отражении норм	“Функционер”, “Добросовестный служака", "Бездушный бюрократ"	“Эмпатичный бюрократ”, “Игрок”, “Лицемер”, “Перестраховщик"	“Борец”, “Инноватор”, “Анархист”		“Дипломат”, “Реалист”, “Политик”, “Дон-Кихот”

1-3 типы характеризуются внутренней бесконфликтностью, однако зачастую отличаются конфликтностью внешней. Типам 2-4 присуща внутренняя конфликтность, особенно проявляющаяся при исполнении управленческих функций. Однако, в отличие от 1-3, они воспринимаются как более благоприятные в процессе взаимодействия.

Также обнаружилось, что 1-3 типы отличаются от 2-4 как по ширине, так и по форме диапазонов допустимых отклонений от нормативно- предписываемого поведения.

Подтипы можно выделить внутри каждого типа в зависимости от ориентации на позитивный или негативный полюс ценности. Иными словами, у одних преобладает инновационный тип ориентации: “хорошо, несмотря на то что нельзя”, а у других внутренне осторожный консервативный тип: “плохо, несмотря на то что можно” (пример для 4 типа).

Психологическая дистанция.

Уровень нормативных требований, предъявляемых работнику со стороны его руководителей также существенно зависит от уровня психологической дистанции, который установился в их взаимоотношениях. Чем ближе эти отношения, тем жестче уровень нормативных требований. Т.о., можно сказать, что психологическая дистанция является одним из универсальных психологических механизмов регуляции внутриорганизационного взаимодействия по типу отдаление-приближение, что очень часто ведет к острой борьбе за место “вблизи” руководителя. При этом основная проблема для руководителя - построение оптимальной дистанции (в данном случае сознательно регулируемая степень эмоциональной включенности в отношения). Во многом эта проблема связана со стилем руководства (лидерства) и способом принятия управленческих решений.

Сознательное нарушение психологической дистанции в ту или другую сторону выступает средством целенаправленного воздействия на структуру межличностных отношений, особенно там, где внешние условия жестко задают правила взаимодействия и обеспечивают контроль за их соблюдением. При описании стиля руководства умение держать дистанцию, а также регулировать дистанцию между подчиненными выступает как одно из управленческих умений. Умение держать дистанцию связано с чувством той минимальной дистанции, в рамках которой еще возможно бесконфликтное общение (зависит от уровня культуры человека и его жизненного опыта).

Анализ внутриорганизационных отношений позволяет выделить 3 взаимосвязанных, однако, не совпадающих полностью пространственных оси (понятие дистанции связано с пространственно-временными отношениями): 1) физического расстояния (территориальной близости-дистанцированности); 2) организационного расстояния (статусной близости-статусной разделенности); 3) психологического расстояния (эмоциональной близости, дружбы, привязанности, включенности - отгороженности, психологического дискомфорта).

Эти 3 фактора задают реальные границы близости-дистанцированности в организационной структуре. Это прежде всего: 1) спонтанно-возникающие динамические пространственно-психологические отношения; 2) личностно-детерминированные отношения дистанцированности; 3) сознательно или неосознанно регулируемые отношения, обеспечивающие функционирование организационной структуры на латентном уровне.

Отношения первого типа - это отношения, традиционно исследовавшиеся в психологии отношений близости/дистанцированности. Внутри организации они существуют и подчиняются общим закономерностям. На них откладывает отпечаток фактор вынужденной территориальной и организационной близости.

Динамика эмоционального притяжения/отталкивания достаточно подробно исследована на уровне диадического взаимодействия. Как показывают исследования, приближение к партнеру всегда сопровождается существенным ростом требований к нему на фоне искажения системы поступков и поведения другого. Переоцениваются негативные факты и недооцениваются позитивные, в то время, как по отношению к чужому человеку характерно обратное.

При уменьшении оптимальной дистанции в диаде (переход за границу аттракции) увеличиваются силы отталкивания, которые либо приводят к возврату в состояние равновесия, либо к активным действиям одного из партнеров по восстановлению статус-кво. (“Приближенный султана уподобляется стреле, которая чем больше приближается к лучнику, тем дальше улетает”). Однако силы отторжения уменьшаются значительно медленнее. Нейтральное отношение возникает уже на новом уровне взаимодействия.

Если же изменение дистанции по инициативе одного из партнеров идет в сторону увеличения от оптимума, то резко возрастает его привлекательность и, соответственно растет стремление второго вернуть отношения на прежний уровень. Однако, если отдаление продолжается, то в определенной точке пространства отношений, может произойти резкое уменьшение силы притяжения и потеря близости.

Индивидуальными для каждого руководителя являются и интервалы оптимальной дистанцированности и силы аттракции/отторжения. На графике представлена модель, отражающая динамику оценки руководителем активности подчиненного в зависимости от степени его психологической близости. Кривые показывают, что одно и то же поведение подчиненного вызывает совершенно различное отношение со стороны руководителя, в зависимости от установившейся между ними психологической дистанции Х1, Х2, Х3.

На дистанции Х1 в принципе любое поведение подчиненного не вызывает прямой оценочной реакции. Поскольку человек находится за пределами некой критической дистанции (зоны прямой оценки), оценка, как правило, опосредуется мнениями других людей.

Принципиальной характеристикой личности руководителя выступает величина угла . Как и зона прямой оценки, так и величина угла зависит от возрастных, индивидуальных особенностей руководителя, так и степени включенности его в деятельность. Отношение к деятельности - это тоже дистанция, стапень удаленности или приближения к целям и задачам. Полюсами здесь будут выступать “своя”, “кровная” деятельность и деятельность “чужая”, принятая как обязанность. Чем ближе цели деятельности к руководителю, тем вероятнее, что жесткость в оценке будет выше, а угол , соответственно меньше. Для подчиненного существует весьма узкая и жестко определенная оптимальная дистанция, в пределах которой возможна оптимальная дистанция во взаимодействии (Х2). Эта зона может быть существенно увеличена по мере приближения к руководителю (Х3), если подчиненный, в частности, существенно сузит диапазон проявления собственного “Я”.

Активность подчиненного

Руководитель

Психологическая Граница зоны прямой оценки Х3 Х2 Х1

д истанция ________________________________________________________

Регуляция отношений дистанцирования/приближения - не односторонний, а многосторонний процесс. И руководитель, и его окружение активно участвуют в этом процессе, стремясь изменить соотношение сил в поле отношений.