2.Стили лидерства (руководства).

1. Классификации стилей в работах исследователей.

В традиции социальной психологии исследуется вопрос о стиле лидерства, а не руководства. Но в связи с отмеченной неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства. В экспериментальных исследованиях в равной мере выявляются и стиль лидерства, и стиль руководства. Очень часто методики, предназначенные для определения стиля лидерства, считаются годными и для определения стиля руководства. В действительности не во всех случаях эти методики могут быть релевантными: учитывая разведение функций лидера и руководителя и характера их деятельности, необходимо видеть, в каких конкретно функциях руководитель повторяет психологический рисунок деятельности лидера, а в каких он детерминирован иными обстоятельствами.

Под стилем лидерства (руководства) понимают типичную для лидера (руководителя) систему приемов воздействия на ведомых (подчиненных), это типичный вид поведения в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Классификация К. Левина

К. Левин выделил три стиля руководства на основании психологического рисунка типа принятия решения:

• Авторитарный.

• Демократический.

• Попустительский.

Стили руководства

Таблица 1

Стили	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Попустительский стиль
Характеристики
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, доверие к самостоятельным действиям подчиненных	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме, обязанности не распределены
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Формальная сторона	Деловые, краткие распоряжения, около 90% поведенческих действий состоит из команд и приказов Четкий язык, неприветливый тон, резкость	Инструкция в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон в общении	Тон – конвенциональный, панибратство в отношениях
	Похвала и порицания субъективны	Похвала и порицание – с советами	Отсутствие похвалы, порицаний, или наказания и поощрения субъективны, основаны на внешних впечатлениях, без основательного анализа
	Запреты без снисхождения, с угрозой	Распоряжения и запреты – с дискуссиями	Никакого сотрудничества
		Активен	Недостаточно активен
	Эмоции не принимаются в расчет	Самокритичен	Избегание конфликтов
	Позиция лидера – вне группы	Позиция лидера – внутри группы, постоянный контакт с людьми	Позиция лидера – незаметно в стороне от группы
Содержательная сторона	Дела планируются руководителем заранее (во всем их объеме)	Мероприятия планируются не заранее, а в группе	Дела в группе идут сами собой
	Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны	За реализацию предложений отвечают все	Лидер не дает указаний
	Голос руководителя - решающий	Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются	Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера
Характеристика групповых отношений	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность	Минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу	Состояние неуверенности, нецелеустремленности, все плывут по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Ряд авторов предлагали отказаться от терминологии, предложенной К. Левиным, и ввести новые обозначения. Так, например, были введены определения "директивный", "коллегиальный", "разрешительный" (либеральный) стили (Журавлев А. Л.), хотя психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет стабильность.

В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно  более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при попустительском стиле объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Классификация Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов - "X" и "Y". Позиция руководителя типа "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления руководителя типа "Y":

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, руководитель типа "Y" предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует данный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении), он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В каком-то смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до определенной степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Макгрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории на практике невозможно, Макгрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Развивая теорию Макгрегора, В. Оуши предложил еще один вариант, назвав его типом Z. Лидеры данного типа исходят из того, что людям присуща некоторая активность, но без надлежащего руководства они, скорее всего, будут работать неэффективно. Такие руководители стремятся установить доверительные и кооперативные отношения со своими работниками, стараются воспитать в подчиненных преданность организации и построить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и управляющий персонал принимали совместно.

Классификация Ф. Фидлера

Ф. Фидлер выделяет три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость, а не расплывчатость ее формулировки и ее структуризации.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя в каждой ситуации стиль руководства может варьироваться, но доминирующий стиль остается в принципе неизменным. Ф. Фидлер выделяет два возможных стиля руководства:

1. Ориентированный на задачу стиль (инструментальное лидерство) характеризуется быстротой действия и принятия решения, единством цели и строгим контролем за работой подчиненных. Данный стиль является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. Если руководитель слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать снижению влияния руководителя. Фидлер делает вывод, что ориентированный на задачу лидер более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него.

2. Ориентированный на человеческие отношения стиль (эмоциональное лидерство) наиболее эффективен в благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить его желание. Стиль лидерства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля. Фидлер указывает на то, что данный стиль более эффективен в ситуациях только умеренно благоприятных или умеренно неблагоприятных.

Некоторые авторы отмечают, что подобное разделение функций и ролей, разграничение сфер деятельности инструментального и эмоционального лидера отдаленно напоминает разделение функций руководителя и лидера, принятое в отечественной социальной психологии.

Классификация Лайкерта.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Таблица 2

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии
Эти руководители имеют характеристики автократа.	Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием.	Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.	Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Работники принимают участие в принятии групповых решений. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное.

По мнению Лайкерта, 4-я система является самой действенной. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Классификация Б. Басса

Басс выделяет два основных класса лидерства: транзакционное и трансформационное. Транзакционное лидерство ориентировано в первую очередь на действия, в то время как трансформационное – скорее обращается к более высокой степени видения. В некоторых случаях лидерство подразумевает развитие в первую очередь транзакционных навыков, а в других требует трансформационных процессов.

Трансформационное лидерство определяется в координатах "видения" и "действия", а не "задачи" и "отношений". "Видение" связано с созданием образа будущих целей. "Действие" связано с непосредственным поведением. Основная идея здесь в том, что "видение без действия остается только мечтой, а действие без видения – бессмысленной суетой". Басс, основываясь на выделенных параметрах, выделяет несколько стилей лидерства.

Менеджмент исключений. Руководитель вмешивается только тогда, когда сотрудники отклоняются от задуманного направления. Если все идет, как ожидалось, он не пытается ничего менять. Дает отрицательную обратную связь, если что-то не соответствует установленным стандартам.

Условное вознаграждение. Устанавливает вознаграждение в зависимости от усилий. Говорит сотрудникам, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Гарантирует сотрудникам, что они получат то, что хотят, в обмен на приложенные усилия. Устанавливает определенную форму благодарности за хорошую работу.

Менеджмент задач. Создает у сотрудников четкое представление о желаемой цели и фактах, которые будут свидетельствовать о ее достижении. Поощряет сотрудников использовать собственные способности и ресурсы.

Интеллектуальная стимуляция. Идеи лидера побуждают сотрудников пересмотреть собственные представления. Старые проблемы решают новыми способами. Делает акцент на интеллекте, рациональности и осторожном решении проблем.

Вдохновляющий. Действует, как "капитан команды болельщиков", мотивируя и вдохновляя сотрудников делать все, на что они способны, или чуть больше. Основной акцент делает на ценностях и усилении убеждения в будущих возможностях.

Индивидуальный подход. Уделяет персональное внимание всем сотрудникам, обучает каждого члена группы, выступает в роли тренера и советчика.

Харизматический (идеализированное влияние). Сознает видение и миссию, дает сотрудникам чувство цели. Представляет собой образец для подражания сотрудников. Заслуживает уважения и доверия.

Лидерство необходимо в тех ситуациях, когда требуется на что-то повлиять, т.е. в ситуациях изменения лидер может использовать несколько стилей лидерства, в зависимости от цели и стадии реализации задачи и от необходимой степени активности или рефлексивности со стороны лидера. Например, в ситуациях, когда лидер хочет от своих сотрудников проявления большей активности, он может использовать "менеджмент исключений" и направить свое влияние в первую очередь на то, что окружает и поддерживает деятельность сотрудников, вмешиваясь только в тех случаях, когда они сталкиваются с какими-то трудностями. В других ситуациях необходима большая рефлексивность сотрудников и руководство со стороны лидера. В этих случаях он может обратиться к "интеллектуальной стимуляции". Если задача лидера требует установления или изменения убеждений и ценностей сотрудников, наиболее эффективным может оказаться "индивидуальный подход", который дает сотрудникам возможность обсудить их личные взгляды, мотивацию и убеждения. К вопросам, не вызывающим сомнений, лучше всего обращаться с позиции "менеджмента задач" и "условного вознаграждения". Таким образом, коммуникативная стратегия лидера требует умения приспосабливать свой стиль к тому уровню влияния и изменения, которого требует контекст.

Басс также выделил такой стиль, как "не-лидерство", когда руководитель избегает решений, при необходимости отстраняется, не вовлекается в процесс и не занимает никакой позиции.

Таким образом, кажется очевидным, что каждый человек имеет свой, наиболее естественный для него стиль лидерства, который будет более или менее эффективным в зависимости от культуры, контекста, личных качеств сотрудников и желаемого результата. Одно из условий эффективной стратегии для лидера – научиться лучше осознавать особенности своего стиля лидерства и обогатить его, чтобы успешно действовать в более широком диапазоне ситуаций.