Двухступенчатая бригадная структура управления.

Руководитель предприятия

Руководители основных подразделений. гл. специалисты

Руководители обслуживающих и вспомогательных подразделений.

бригадиры (руководители первичных коллективов)

бригада № 1

бригада № 2

бригада № 3

Достоинства бригадной структуры:

1. она имеет минимум ступеней, более экономична, оперативна по сравнению с другими структурами.

2. руководитель предприятия непосредственно руководит руководителями первичных коллективов, более оперативно может решать вопросы, четко распределять обязанности, права и ответственность руководителя.

3. главные специалисты, как наиболее квалифицированные руководители осуществляют управление отраслями непосредственно через руководителей первичных коллективов.

Недостатки.

1. эта структура управления эффективна только в небольших хозяйствах, имеющих не более 1 населенного пункта. В настоящее время на этой структуре работает только 1% хозяйств.

2. завышена норма управляемости в 2-2,5 раза.

3. главные специалисты выполняют не свойственные им функции: реализация, сбыт, доставка.

Отделенческая структура строится по территориальному и территориально -отраслевому принципу.

Базой отделенческой структуры служат территориальные производственные формирования (отделения или производственные участки ) с включением в них первичных производственных подразделений растениеводства, животноводства, механизации и других, которые находятся на территории данного формирования.

Достоинства этой структуры:

1. В Сибири, около 75% хозяйств работают по отделенческой структуре управления, она сложилась исторически и зарекомендовано себя там, где ее совершенствовали постоянно.

2. эта структура хорошо себя зарекомендовала там, где крупные хозяйства, многоотраслевые имеют несколько населенных пунктов (удаленность более 5-8км)

3. устойчивость производственных связей в отделении между растениеводческими бригадами и животноводческими фермами по обеспечению рабочей силой, техникой, кормами и др. видами ресурсов.

4. децентрализация оперативного управления (в т.ч. по решению бытовых вопросов).

5. возможность поддерживать развитие мелких населенных пунктов.

Недостатки этой структуры:

1. Она 3-х ступенчатая и потому менее экономична, оперативна, эффективна по сравнению с двухступенчатой структурой.

2. у нее завышена норма управляемости на руководителя предприятия.

3. особенно в невыгодных условиях находятся управляющие отделений. Они занимаются не только административными и организационными работами, но и технологическими, социально -бытовыми и потому в наиболее напряженные периоды года они получают до 30 и более распоряжений в день, следовательно, управляющие по своему усмотрению решают одни вопросы в первую очередь, другие оставляют на потом, что приводит к сбоям, простоям в работе отдельных служб и подразделений

4. главные специалисты как наиболее квалифицированные кадры управляют производством непосредственно через управляющих отделений или через специалистов отделений и практически являются только технологами, функциональными руководителями и находятся в отрыве от производства. Главные специалисты не являются руководителями своих отраслей.

5. эта структура допускает дублирование функций на уровне:

главные специалисты-управляющие отделений -специалисты отделений, что вызывает снижение ответственности за полученное дело.

6. В условиях этой структуры работники отделения трудятся обособленно друг от друга и поэтому управляющему одного отделения нет никакого дела до того, как складываются дела у управляющего другого отделения.

7. руководитель предприятия имеет связь с руководителями первичных коллективов непосредственно организующих производство через промежуточное звено, и это приводит к искажению информации.

Цеховая структура управления.

Построена по отраслевому принципу и по ней работают 10% хозяйств, и она

более рациональная чем отделенческая структура управления. Достоинства:

1. при цеховой структуре управления формируются цехи, которые возглавляют главные специалисты, в их распоряжение передается техника, трудовые ресурсы, земля и потому они более рационально ее используют являясь более квалифицированными специалистами, одновременно повышается ответственность за управление отраслью.

2. эта структура устраняет дублирование функций поскольку здесь нет управляющих отделений и повышается ответственность.

3. руководители предприятий решают вопросы непосредственно с руководителями отраслей, а те между собой и только в случае каких-либо расхождений обращаются к руководителю предприятия.

4. работа цехов полностью взаимосвязана и трудятся на конечный результат.

сокращаются линейные и функциональные связи и уменьшается норма управляемости на руководителя предприятия.

Цеховая структура управления

Характерная особенность цеховой структуры состоит в том, что вместо территориальных разноотраслевых отделений создаются одноотраслевые (растениеводческие, животноводческие или еще более специализированные) формирования с линейным подчинением руководителей производственных подразделений начальникам цехов, должности которых вводятся вместо главных специалистов соответствующих служб.

Цеховая структура по сравнению с отделенческой позволяет упростить управление, расформировать отделения, участки; главные специалисты здесь непосредственно руководят производственными подразделениями своих отраслей, совмещают функциональное и административное руководство. В результате повышается сила управленческого воздействия. В условиях цеховой структуры, когда отрасль становится организационно оформленным подразделением, появляется больше возможностей для внутриотраслевой специализации и концентрации производства, разделения труда, применения поточных способов выполнения работ, перевода первичных подразделений отрасли и отраслевого цеха в целом, включая специалистов, на коллективный подряд и хозяйственный расчет.

При цеховой структуре, как и при других структурах, основные подразделения инженерно-технической службы — автогараж, центральная ремонтная мастерская, общехозяйственный машинный двор — централизованы. Базирование же тракторов, комбайнов и другие, мобильных сельскохозяйственных машин в значительной мере зависит от размера хозяйства и его территориальной рассредоточенности: в относительно компактных хозяйствах—централизованное; в рассредоточенных — по тракторно-полеводческим или механизаторским бригадам.

Цеховая структура имеет ряд разновидностей.

В хозяйстве создается по одному цеху растениеводства и животноводства. Это наиболее распространенная форма, когда подразделения растениеводства формируются в цех растениеводства, животноводческие фермы, комплексы, бригады — в цех животноводства во главе с соответствующими главными специалистами. Централизованные подразделения инженерно-технической службы могут быть объединены в цех механизации, строительной службы — в цех строительства. Схема данной структуры приведена на рисунке 2

.В хозяйстве имеется по нескольку одноотраслевых цехов: два-три цеха растениеводства и один цех животноводства, или один цех в растениеводстве и два-три цеха в животноводстве, или по два-три цеха в растениеводстве и в живот­новодстве. При наличии нескольких одноотраслевых цехов назначаются, как правило, начальники цехов. Главный специалист, будучи начальником одного из цехов, осуществляет технологическое руководство другими цехами отрас­ли. В ряде таких хозяйств главный специалист не является начальником цеха; как и при отделенческой структуре, он осуществляет функциональное руководство всеми цехами. Основное преимущество цеховой структуры перед отделенческой состоит в том, что значительно повышается ответственность за результаты производства. Усиление ответственности дополняется необходимым в этих условиях расширением прав руководителей отраслей в экономическом плане, заинтересованностью в научно обоснованном технологическом руководстве. Начальник цеха располагает всеми материально-техническими и трудовыми ресурсами отрасли, имеет тесные связи и может активно воздействовать на центральные службы хозяйства и обслуживающие подразделения района. Важным достоинством цеховой структуры является также частичная разгрузка бригадиров и заведующих фермами в части материально-технического обеспечения подразделений, которое возлагается на руководство цеха и централизованные службы. Это позволяет сосредоточить основное внимание руководителей первичных трудовых коллективов на вопросах организации и технологии производства.

Цеховая структура имеет, слабые места, которые необходимо знать, чтобы избежать или смягчить их влияние. Прежде всего может быть ослаблено внимание к социально-бытовым нуждам работников, особенно к проживающим не на центральной усадьбе. В отделениях эти вопросы решает управляющий. При цеховой структуре должна быть усилена централизованная хозяйственная служба, располагающая соответствующей материальной и кадровой базой и обеспечивающая хозяйственно-бытовые нужды жителей.

Цеховая структура не может эффективно действовать, если кадры руководителей бригад и ферм недостаточно компетентны и инициативны. В таких случаях за ними нужен постоянный, непрерывный контроль, оказание помощи или выполнение части их функций, как это нередко делает управляющий отделением. Начальник же цеха не в состоянии взять на себя функции бригадира.

При цеховой структуре, если не принять соответствующих мер, может проявиться излишнее обособление основных отраслей — растениеводства и животноводства, обусловленное усилением внутриотраслевых интересов. Конкретно это проявляется в обеспечении ферм зелеными кормами, особенно в раннелетний период, когда урожайность культур еще низкая; в уходе за культурными пастбищами, в использовании органики с ферм, при неизбежном перемещении кадров из отрасли в отрасль в течение года. Ослабить такие явления можно усилением экономических методов взаимодействия.

Недостатки:

эта структура работает только при определенных условиях:

1. наличие высококвалифицированных специалистов.

2. при высокой специализации и концентрации производства.

3. она эффективна только для хозяйств среднего размера с количеством населенных пунктов не более 2, компактностью землепользования, наличие хороших дорог средств связи, транспорта.

Остальные хозяйства работают на комбинированной структуре управления, т.е. одновременно часть производства может быть построена по типу цеховой структуры, а другая часть по типу отделенческой, или одна часть по типу бригадной, а другая часть по типу цеховой или отделенческой.

Рациональная структура управления.

Должна отвечать следующим требованиям:

1. обеспечивать выполнение всех поставленных перед предприятием задач

2. четкое определение обязанности, прав и ответственности каждого структурного подразделения хозяйства и его руководителей и исполнителей

3. соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности

4. закрепление каждой функции управления строго за определенным звеном или исполнителем. .

5. соблюдение норм управляемости.

6. оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления

7. соблюдение оптимальной звенности и численности ступеней управления, обеспечивающей наиболее высокий уровень оперативного управления

8. обеспечение условий для ускоренных темпов внедрения достижений науки и передового опыта.

Основные направления совершенствования структур управления. Совершенствование бригадной и отделенческой структуры:

1. четкое распределение функции между службами, отделами и подразделениями на основании разработанных положений о подразделениях.

2. четкое распределение обязанностей, прав и ответственности между работниками аппарата управления на основании разработанных должностных инструкций.

3. совершенствование оперативного управления за счет создания диспетчерской службы там, где ее нет или ее совершенствование и превращение в орган оперативного управления или первичное звено АСУ.

4. совершенствование службы механизации за счет переподчинения автопарка руководству диспетчерской службы.

5. освобождение главных специалистов от несвойственных им обязанностей снабжения и сбыта и организации службы снабжения и сбыта и превращение ее в дальнейшем в службу маркетинга.

5. совершенствование системы делопроизводства и информации.

6. проектирование служб и отделов и их состава и соподчиненности

5. переход постепенный на цеховую структуру управления при наличие соответствующих условий.

Переход на цеховую структуру управления должен осуществляться в 3 этапа:

1 этап. Усилия руководителя направляются на упрощение отработанной структуры, на укомплектованность хозяйства высококвалифицированными кадрами на создание подразделений и служб в соответствии с цеховой структурой и вся работа ведется в следующем направлении:

1. определении перспектив развития отраслей, подразделений, служб и отделов.

2. планирование оптимального числа служб существующих и тех, которые необходимо создать для перехода на цеховую структуру.

3. определение оптимального числа работников аппарата управления и перераспределение между ними функций и обязанностей.

4. проведение работы по подбору и расстановке кадров.

г

2. этап. Проводится работа по рационализации и оптимизации управленческого труда.

3. этап. Разрабатываются положения о внутрихозяйственных подразделениях и составляются должностные инструкции для всего аппарата управления. - разра­батываются положения о взаимоотношениях между подразделениями, проводится работа по внедрению цеховой структуры управления и только после этого издается приказ или соответствующие документы по переходу предприятия на цеховую структуру.

Внедрение цеховой структуры управления в сельхозпредприятиях началось с середины 60-х годов как следствие внутрихозяйственной концентрации производства, специализации подразделений, усиления в результате этого отраслевых производственных связей между подразделениями и ослабления территориальных связей между разноотрасле-выми подразделениями. Объединение подразделений отрасли в одном организационном формировании, а функции организационного и технологического управления отраслью — у главного специалиста позволило более эффективно внедрять прогрессивные формы организации производства и труда, передовые технологии.

В хозяйствах, где сложились социально-экономические условия, необходимые для перехода на цеховую форму организации производства и управления, или где эти условия были созданы, быстро проявились положительные стороны новой структуры: повысилась инициатива и ответственность отраслевых служб и подразделений, возросла оперативность решения производственных и управленческих задач, увели­чилось производство продукции.

Вместе с тем практика показала, что не везде можно применить цеховую структуру, а там, где она возможна, нельзя внедрить ее без необходимой подготовки; больше того, формальное создание отраслевых цехов не только не дает положительного эффекта, но и, наоборот, отрицательно сказывается на результатах производства.

При внедрении цеховых структур в ряде мест были выявлены существенные недостатки:

цехи формировались из подразделений, не обеспеченных постоянными кадрами работников, техникой, квалифицированными и ответственными руководителями;

-не был решен вопрос, кому передать хозяйственно-бытовые функции, ранее исполняемые управляющим отделением;

на цеховую структуру переводились многие хозяйства с большой территориальной рассредоточенностью и неудовлетворительным состоянием дорог, транспорта, связи, диспетчерской службы;

не осуществлялось необходимое для цеховой структуры перераспределение функций, прав, ответственности между руководителями и специалистами.

Перечисленные"недоработки привели к тому, что многие важные функции — по маневрированию рабочей силой и техникой между полеводческой бригадой и фермой, подысканию подменных работников, поддержанию трудовой дисциплины, контролю, обеспечению хозяйственно-бытовых условий в населенном пункте и другие, которые раньше выполнял управляющий отделением, с ликвидацией этой должности либо перестали исполняться, либо перешли к начальнику цеха —. главному специалисту. В этих условиях начальник цеха был вынужден полностью переключиться на решение оперативных, хозяйственных, иногда бытовых вопросов, практически перестал быть главным технологом. В некоторых хозяйствах со слабо организованными и рассредоточенными бригадами начальник цеха не мог обеспечить необходимого руководства. В ряде мест пришлось вернуться к отделенческой структуре.

Между тем преимущества, присущие цеховой структуре, применяемой в соответствующих социально-экономических условиях, объективно существуют и могут быть реализованы в значительно большей группе предприятий, чем в настоящее время.

Для перехода на цеховую структуру управления в хозяйстве необходимо:

иметь хорошо организованные первичные подразделения — бригады, фермы, комплексы, укомплектованные кад­рами и техникой, с квалифицированными и ответственными руководителями, способными самостоятельно и эффективно управлять подразделением;

наладить основные производственные связи между подразделениями (по организации производственного процесса, маневрированию рабочей силой и техникой, созданию постоянных и временных отрядов по обслуживанию основного производства и выполнению разовых работ) по отраслям; преобладание этих связей по территориальным формированиям не позволяет переходить на цеховую структуру;

создать не более пяти-шести первичных подразделений в цехе. При большем количестве подразделений целесообразно формирование двух и более цехов в отрасли в соответствии со специализацией — по видам животных, группам однородных сельскохозяйственных культур; при двух и более цехах в отрасли они могут быть территориально рассредоточены;

сформировать централизованные хозяйственные и культурно-бытовые службы, на которые возложить функции по хозяйственно-бытовому обслуживанию работников и всего населения предприятия; иметь один или несколько компактно расположенных населенных пунктов для проживания преобладающей части работников хозяйства; при более рассредоточенном расположении рабочей силы и средств производства — иметь хорошие дороги, связь, диспетчерскую службу.

После проведения всех этих мероприятий цеховая структура управления будет эффективной

Пути совершенствования структур управления на предприятиях АПК.

Необходимость совершенствования структур управления обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

К внутренним факторам относятся специализация хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов и наличие в них трудоспособных работников) .

Например, с увеличением размеров производства на предприятиях появляется возможность создавать крупные отраслевые (специализированные) бригады и фермы. Улучшение средств связи позволяет руководителям более эффективно управлять крупными подразделениями.

Механизация и автоматизация производственных процессов требует увеличения численности инженерно-технических работников, организации специализированных подразделений по обслуживанию машин и оборудования.

В последнее время усилилось влияние внешних факторов.

Внешнее воздействие может быть прямым или косвенным.

Прямое влияние оказывают поставщики, потребители, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты.

Косвенное воздействие оказывают общее состояние экономики страны, международные события, НТП.

Например, рост объемов производства и реализации продукции вызывает необходимость организации специальной службы снабжения и сбыта. Сложности в реализации продукции, которые испытывают предприятия, можно продолеть путем создания службы маркетинга, подразделений по переработке, хранению и торговле.

Закон РФ «Об акционерных обществах» предписывают иметь в структуре управления акционерного общества наблюдательные советы.

Структура управления предприятия должна соответствовать: