Задачи к имэ задача № 1 (см. Прграмму, метод. Указания для практических) задача № 2
Ликвидный денежный поток является одним из основных показателей, с помощью которых можно оценить финансовое положение предприятия по результатам его деятельности в отчетном периоде.
Помимо прочего, ликвидный денежный поток отражает изменения чистой кредитной позиции предприятия в течение отчетного периода. Чистой кредитной позицией называется разница между суммой привлеченных денежных средств и суммой его собственных денежных средств.
Если предприятие обращается в банк либо иное финансово-кредитное учреждение за кредитом, то при оценке финансового состояния и его платежеспособности ликвидный денежный поток предприятия является одним из основных показателей, на основании которых делается вывод об оценке финансового состояния.
Каким же образом рассчитывается ликвидный денежный поток предприятия?
Данный показатель рассчитывается за определенный период времени (отчетный период). Для этого нужно воспользоваться следующей формулой:
ЛДП = (КрКон – ДСКон) – (КрНач – ДСНач)
В данной формуле приняты следующие условные обозначения:
- ЛДП — ликвидный денежный поток;
- КрКон — сумма всех привлеченных средств предприятия (краткосрочных и долгосрочных кредитов, займов, и т.д.) на конец отчетного периода;
- ДСКон — сумма денежных средств предприятия на конец отчетного периода;
- КрНач — сумма всех привлеченных средств предприятия (краткосрочных и долгосрочных кредитов, займов, и т.д.) на начало отчетного периода;
- ДСНач — сумма денежных средств предприятия на начало отчетного периода.
Финансовым службам предприятия рекомендуется рассчитывать ликвидный денежный поток по окончании каждого отчетного периода. Это позволит, что называется, «держать руку на пульсе событий» и своевременно реагировать на те либо иные изменения финансового состояния предприятия.
ЛДП = (200000-182523) – (219425-8642) = 17477-210783=193306
ЗАДАЧА № 3 ( см. решение в билетах)
ЗАДАЧА № 4 ( см. решение в программе)
ЗАДАЧА № 5 ( см. решение в билетах)
Задача 6
Показатель чистых активов организации – показатель ее стабильности и способности отвечать по своим обязательствам
Показатель чистых активов для акционерных обществ имеет немаловажное значение, ведь он характеризует не только величину собственного капитала компании, но и ее финансовую устойчивость. Не менее значим этот показатель и для обществ с ограниченной ответственностью - он определяет действительную стоимость доли его участника.
Чистые активы фирмы - это фактически ее собственный капитал. То есть активы, свободные от всех долговых обязательств. Так что чем их больше, тем эффективнее работа компании.
Акционерные общества (закрытые и открытые) и общества с ограниченной ответственностью обязаны следить за величиной чистых активов. Ведь если этот показатель станет меньше уставного капитала, то придется уставный капитал уменьшать, а о выплате дивидендов можно будет на время забыть (ст. 35 Закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах", ст. 20 Закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"). Тем компаниям, у которых в результате пересчета уставной капитал окажется меньше допустимого минимума (в настоящее время для ООО и ЗАО - 10 000 руб., для ОАО – 100 000 руб.), вообще придется ликвидироваться.
Такое требование законодателей вполне объяснимо. Ведь предпринимательская деятельность должна быть направлена на "систематическое получение прибыли" (п. 1 ст. 2 ГК). Поэтому с течением времени собственный капитал компании должен расти. А если он уменьшается, более того, становится меньше первоначально вложенных средств, то это означает финансовую неустойчивость общества. Можно сделать неутешительный вывод, что фирма тратит больше, чем зарабатывает. Как правило, финансовым результатом таких организаций является убыток.
В таких условиях собственники обязаны либо принять срочные меры по исправлению ситуации, либо ликвидировать фирму. Иначе компанию могут ликвидировать по решению суда. Подобные ситуации встречаются и в арбитражной практике.
Так что показатель чистых активов имеет немаловажное значение и следить за его динамикой жизненно необходимо для любой компании.
Чистые активы несложно вычислить с помощью данных из бухгалтерского баланса. Для этого из суммы активов вычитают сумму пассивов. Правда, в расчете участвуют не все показатели баланса. Так, из состава активов надо исключить стоимость собственных акций, выкупленных у акционеров, и задолженность учредителей по взносам в уставный капитал. А в составе пассивов не учитывают капитал и резервы (разд. III) и доходы будущих периодов (код 640 разд. V). Все данные следует брать из последнего утвержденного в установленном порядке бухгалтерского баланса общества.
Такой порядок расчета принят для акционерных обществ (Приказ Минфина России N 10н, ФКЦБ России N 03-6/пз от 29 января 2003 г.). Нормативного документа для расчета чистых активов обществ с ограниченной ответственностью нет. Специалисты финансового ведомства считают, что ООО могут пользоваться правилами, разработанными для АО (Письмо Минфина России от 26 января 2007 г. N 03-03-06/1/39).
Чистые активы |
= |
Активы для расчета (стр. 300 - стр. 244 - стр. 252) |
- |
Пассивы для расчета (стр. 450 + стр. 590 + стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 650 + стр. 660) |
1400-350=1050
Узнав нужную цифру, ее остается лишь сравнить с величиной уставного капитала (код 410 разд. III бухгалтерского баланса).
Оценка стоимости чистых активов производится акционерным обществом ежеквартально и в конце года. Можно сказать, такое же правило установлено для обществ с ограниченной ответственностью Законом N 14-ФЗ, согласно которому обществу следует провести оценку чистых активов по итогам года. Если их величина оказалась ниже уставного капитала, то общество обязано объявить об уменьшении уставного капитала до стоимости чистых активов.
Чистые активы хозяйственных обществ (ООО, АО) не могут быть меньше уставного капитала. Если такое происходит, общество обязано уменьшить уставный капитал. А если в результате он станет ниже минимального - ликвидироваться (п. 4 ст. 90 и п. 4 ст. 99 ГК РФ).
В соответствии с п. 2 ст. 61 ГК РФ юридическое лицо может быть ликвидировано в принудительном (судебном) порядке.
Как следует из ст. 61 ГК РФ, органом, уполномоченным принимать решение о ликвидации общества, является суд. Требование о ликвидации юридического лица может быть предъявлено в суд государственным органом или органом местного самоуправления, которому право на предъявление такого требования предоставлено законом (п. 3 ст. 61 ГК РФ).
Поэтому налоговые органы, как органы, осуществляющие государственную регистрацию юридических лиц, имеют право предложить обществу уменьшить размер его уставного капитала. В случае не исполнения обществом законодательства, налоговые органы вправе предъявить в суд требование о его ликвидации.
ЗАДАЧА № 7 ( см. решение в билетах)
ЗАДАЧА № 8 ( см. решение в билетах)
ЗАДАЧА № 9 ( см. решение в билетах)
ЗАДАЧА № 10 ( см. решение в билетах)
Комментарии к т. Точка безубыточности и операционный рычаг
Минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, и убытков, получил название точка безубыточности (она же - точка равновесия, она же - break-even point).
Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие - свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы - убыточные предприятия нежизнеспособны).
Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов - разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные - не зависят об объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).
Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:
Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.
Какую минимальную выручку должна иметь компания, чтобы покрывать текущие затраты?
Безубыточный объем реализации - 800/(2600-1560)*2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально.
Точка безубыточности - чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: "Чем ниже, тем лучше".
Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).
Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.
Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей бедет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.
Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник - "запас прочности". Его задача - показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее - на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, "запас прочности" покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).
Для расчета "запаса
прочности" необходимо отклонение
фактической выручки от расчетной точки
безубыточности разделить опять-таки
на фактическую выручку:
Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение - тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. "Запас прочности" снимает влияние масштаба компании (что не позволяла "точка безубыточности"), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.
Для нашего предприятия "запас прочности" составляет (2600 р. - 2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше.
Желающие проверить "запас прочности" на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600*(1-23%)-1560*(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.
Обратимся к истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта - А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а "запас прочности" - 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и "запас прочности" 23%.
Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это - рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это - новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком - чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.
Рост "запаса прочности" с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.
Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли - то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении:
Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.
Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.
В составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж "их источника". Таким образом, управленческий учет затрат - основа объективной оценки безубыточности.
На нашем знакомом
предприятии производство лошадок (B)
организовано на дополнительно арендованных
площадях на линии, приобретенной в
лизинг. Окупать арендные и лизинговые
платежи должны исключительно лошади.
Итак,
Традиционный анализ говорит, что все в порядке - каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 - необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем - прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.
Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться - прибыль становится зарабатывать все сложнее. Но как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие. Виновность поставщиков - это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков - вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть - невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения - мы стали продавать меньше прибыльной продукции.
Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии:
Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки - 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С?
Выходит, что ту же выручку 2600 мы могли получить "меньшими усилиями" - меньшими затратами (затраты в базовом варианте - 1560 руб./мес., точка безубыточности - 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.
Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, "высвободившиеся" за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В.
Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.
Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же - производственный леверидж, он же - operating leverage). Задача производственного рычага - показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:
В физике аналог производственного рычага - ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.
Величину производственного рычага определяет структура затрат - распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом - это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.
Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие с высоким производственным рычагом - это гоночный "Феррари". Буквально за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия - больница или хуже).
Предприятие с низким производственным рычагом - это "Запорожец"-тихоход. За те несколько секунд, в течение которых "Феррари" улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость - если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком.
Таким образом, производственный рычаг - это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой - характеристика рисков потери этой прибыли (само название "рычаг" напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем - с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.
К какому же рычагу стремиться - высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть - "Феррари" или "Запорожец"? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики. Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть "Запорожец". В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор - "Феррари", а задача - максимально разогнаться и добраться до победы.
Для предприятия светлая дорога или борт - это рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же - низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре - при росте объемов реализации - выгоднее высокий рычаг (читаем - высокая доля постоянных, низкая доля переменных).
Производственный рычаг нашего "подопытного предприятия" (2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.
Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но у управлять этими рычагами - вершить судьбу своей компании. Звучное "управлять производственным рычагом" на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) - как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных - в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию - сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план - призовое повышение температуры до уровня сауны).
Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.
Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20%.
При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее - на 86% (вот оно - действие производственного рычага - 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по "замедлению" падения прибыли - по снижению действия злополучного рычага.
Как мы выяснили, снижение производственного рычага - это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным - это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию - сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж.
По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад - заработок как 4% от проданного.
Прибыль 49, а не 32 рубля - не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентом будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по "спасению" прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная - при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной - бег на месте, но вовсе не общепримиряющий.
Изменение принципов начисления зарплаты - не единственный способ изменения "распределения сил" между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне - знаменитый аутсорсинг - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?
Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим, анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно при условии, что компания стремится стать успешной). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху:
Расчет минимально допустимого объема продаж - точки безубыточности - в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это - обязательная планка, которую необходимо преодолеть.
Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня - расчет "запаса прочности". Рост "запаса прочности" скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение - о необходимости корректировок - снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.
Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж - расчет производственного рычага. Чем выше рычаг - тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.
Планируется рост продаж - высокий рычаг нам друг - стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж - с высоким рычагом стоит побороться - найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).
Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах - именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль "будет потрачена" на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (это затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли - вещь необходимая, но всегда надо подразумевать "один пишем, два в уме".