6.3. Практический опыт

Многие компании, предпринимавшие определенные усилия по орга­низации службы логистики на своих фирмах, испытывали в итоге опре­деленное разочарование — прогнозируемый результат оказывался ниже ожидаемого. Основные причины такого положения сведены в табл.

Причины неудач при организации службы логистики на фирме

Причины	Мотивация
Враждебность к службе логистики со стороны подразделений фирмы	"Захват" традиционных функций других подразделений
Отсутствие единой организационной структуры службы логистики	Споры по поводу поля деятельности
Отсутствие оптимальной структуры фирмы и ее подразделений	Неуверенность в своем положении
Недостаточная гибкость службы логистики	Использование просчетов и ошибок

Попробуем разобраться в причинах неудачной организации служб логистики на предприятиях. Логистика в настоящее время является своего рода новичком в эко­номической жизни вообще, и на предприятиях в частности. Традицион­ные структурные подразделения предприятия видят в службе логисти­ки в некотором смысле конкурента. Они отчаянно защищают свое поле деятельности, сопротивляясь передаче в структуры логистики той или иной функции или права принятия решения.

Другая причина в том, что еще не разработана четкая структура службы логистики на предприятии. Естественно, что процесс ее станов­ления не может осуществиться безболезненно.

Но нет, не только типовой организации службы логистики, но и оп­тимального варианта организационного построения конкретного пред­приятия и его структурных подразделений. Существующее многообра­зие организационных форм, хотя в этом есть определенные преимуще­ства, порождает проблемы, когда службы логистики, если и вводятся, но на собственный лад, и не оказывают действенного влияния на экономи­ческую, производственную и хозяйственную деятельность.

И еще один аспект проблемы. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, орга­низационная структура службы логистики на предприятии должна быть предельно гибкой в отличие от традиционно сложившихся с установив­шимися тенденциями прежних структур функциональных подразделений практически любой фирмы.

Возросшая конкуренция, интернационализация рынков и источни­ков снабжения, в том числе первичных материальных ресурсов, исполь­зование новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей, требуют такой организаци­онной структуры службы логистики на предприятии, которая была бы способно обеспечить необходимый сервис.

Очевидно, что единственной и лучшей организационной структуры службы логистики на практике не существует. Более верным и оптималь­ным подходом к решению этой проблемы является рассмотрение воз­можных альтернатив организации и управления подобной службой.

7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ

7.1. Методы оценки эффективности работы службы логистики

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприя­тиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятель­ности. Оно осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям — принятие решений служ­бой логистики — их осуществление — оценка результатов деятельнос­ти управленческих звеньев.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполага­ет сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает сто­имостной критерий для каждой отдельной функции логистики на пред­приятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на еди­ницу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возмож­ность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности служ­бы логистики при его применении носит количественный характер и вы­ражается, как правило, в физических единицах измерения, например, от­грузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

Количественные характеристики на «входе» сравнивают с резуль­татами на «выходе». В расчет принимаются человеко-часы, затрачен­ные на выполнение определенного объема работ; количество персо­нала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка ока­зываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (со­блюдение графика технологического процесса); размеру убытков (ко­личество повреждений конечной готовой продукции в результате погруз­ки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международ­ных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффектив­ности функционирования службы логистики.