4.3.4. Формулирование выводов и контроль результативности беседы.

На этом этапе инициатор общения осознает факт достижения цели общения

или убеждается в наличии причин, по которым оно должно быть прекращено без

достижения ожидаемого результата

Для отдельных видов управленческого общения, направленных на оказание

воспитательного воздействия, убеждение, формирование мотивов деятельности,

обучение и т.п., целесообразно подведение итога беседы в виде четко

сформулированных выводов, понимаемых и принимаемых собеседником. Кроме

того, целесообразно по возможности проконтролировать результативность

общения. С этой целью можно использовать следующие приемы:

- поинтересоваться, как подчиненный намерен поступать в какой-либо

определенной ситуации, требующей проявления тех качеств, на формирование

которых была направлена беседа,

- выяснить отношение или оценку собеседником реальных поступков и

действий коллег,

- предложить собеседнику сформулировать выводы состоявшейся беседы.

Вместе с тем, следует помнить, что результативность общения, например,

беседы воспитательного характера зачастую можно оценить только исходя из

практической деятельности подчиненного.

4.3.5. Завершение беседы.

Этап завершения управленческого общения носит различный характер в

зависимости от того, достигнута ли его цель. Если, по мнению руководителя,

задача решена, то его завершение содержит общепринятые (в рамках этикета)

элементы ритуала прощания с высказыванием благодарности за участие в

беседе.

Если цель беседы не достигнута, но руководитель принял решение

продолжить ее после устранения причин, препятствующих ее результативности,

подчиненному целесообразно дать конкретные задания по подготовке к

следующей беседе которая будет продолжением настоящей. Содержанием такого

задания может быть изучение определенного теоретического материала,

выяснение реальной обстановки на каком-либо участке работы, проработка

правовой и нормативной базы своей деятельности, обдумывание и оценка хода

настоящей беседы и своей позиции в ней и т.д.

Завершая рассмотрение последовательности процесса управленческого

общения, необходимо подчеркнуть, что нельзя терять связь между его

различными этапами, они не должны выглядеть обособленными частями, переход

от одного этапа к другому должен быть логичным и естественным также выбор

средств общения и психологического воздействия на партнера.

Возврат к началу страницы.

4.4. Конфликты в личностно-мотивационной сфере

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в

личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие

методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий,

отсутствует столкновение интересов.

Как же вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые

нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и

разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например,

сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие

и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого

человека, если намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что

для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со

всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам

следует учитывать, к какому типу людей он относится. В книге "Общение с

трудными людьми" Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с

которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости

и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью

скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• жалобщик — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других

(кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не

делающий для решения проблемы;

• "разгневанный ребенок" — человек, относящийся к этому типу, по своей

природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под

свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его

подчиненные потеряли к нему уважение;

• максималист — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в

этом нет необходимости;

• молчун — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно

срывает зло на ком-то;

• "тайный мститель" — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то

махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает

справедливость;

• "ложный альтруист" — якобы делающий вам добро, но в глубине души

сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования

компенсации и т.п.;

• "хронический обвинитель" — всегда выискивающий ошибки других, считая,

что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в

общем одинаковы.