Основные этапы проведения экспертизы

При проведении экспертного обследования конкретной системы управления важно не только привлечь квалифицированных экспертов, но и найти форму систематиза­ции, обработки и анализа экспертной информации. Основными задачами, возника­ющими в ходе подготовки и проведения экспертизы, являются:

• определение цели экспертизы (например, получение объективной информа­ции о ситуации);

• формирование группы экспертов (в зависимости от специфики оцениваемых событий определяется численность экспертной группы и ее состав);

• формирование правил проведения экспертного опроса (выбор метода прове­дения экспертизы, составление анкет, процедура обработки результатов).

• В общем случае проведение экспертизы включает следующие этапы:

• предварительный этап;

• формирование рабочей группы;

• формирование экспертной группы;

• подготовка и проведение опроса экспертов;

• обработка и анализ результатов опроса экспертов.

Предварительный этап

Предварительный этап — одна из наиболее важных стадий проведения эксперти­зы. На данном этапе определяются:

• конкретные задачи (вопросы, по которым должна проводиться экспертиза);

• состав лиц, входящих в рабочую группу по подготовке и проведению экспертизы;

• программа проведения экспертизы, в которой определяются задачи рабочей группы, место и время проведения экспертизы, техника опроса экспертов, способ обработки и анализа результатов опроса, форма их представлена.

Конкретные задачи экспертизы определяются, исходя из информационных возможностей: как уже отмечалось, экспертиза применяется в случаях, когда отсутствует достоверная и полная информация для исследования системы управления другими методами, например статистическими или экономико-математическими. Круг исследуемых проблем не должен быть слишком широк. Чрезмерное расширение перечня вопросов затруднит работу как экспертов, так и рабочей группы при обработке результатов опроса. Кроме того, могут неоправданно затянуться срока проведения экспертизы. Экспертные опросы целесообразно проводить в сочетании с другими методами анализа и моделирования.

Формирование рабочей группы

Рабочая группа - это группа специалистов, осуществляющих организаторскую работу по проведению экспертизы. Члены рабочей группы должны быть не только компетентными в вопросах, по которым проводится экспертиза, но и обладать специальными знаниями по обработке и анализу информации. Количество членов рабочей группы зависит от задач экспертизы, сроков и способа их проведения, а также величины и состава экспертной группы. В задачи рабочей группы по организации проведения экспертизы входит:

• создание экспертных групп;

• определение состава предварительной информации для экспертов и ее получение;

• подготовка необходимого инструментария (анкет, аналитических таблиц, графиков и т.п.) для опроса экспертов;

• определение способа опроса: индивидуальный или групповой, устный или письменный;

• организация и проведение опроса;

• обработка и анализ результатов опроса экспертов;

• составление отчета о проведенной экспертизе.

Рабочая группа должна обеспечить соблюдение основных требований прове­дения экспертизы:

• независимость формирования экспертами собственных мнений об оценивае­мых событиях;

• удобство работы с экспертными листами — точность формулировок и еди­нообразное их понимания;

• соблюдение анонимности ответов для остальных экспертов;

• возможность проведения коллективных обсуждений оцениваемых событий;

• предоставление экспертам необходимой информации.

Выбор конкретного вида экспертизы определяется целями исследования, спе­цификой рассматриваемой проблемы, полнотой и достоверностью используемой информации, располагаемым временем и затратами на проведение опроса и т.д.

Формирование экспертной группы

важнейшими задачами данного этапа является выбор экспертов с точки зрения их Квалификации («качества» экспертов) и оптимального количества экспертов в группе. Рабочая группа осуществляет подбор экспертов, включающий выявление наи­более опытных и квалифицированных специалистов, по роду своей деятельности хорошо знающих проблему.

«Эксперт» в дословном переводе с латинского означает «опытный», поэтому разные качества участников экспертизы — профессиональный опыт и интуиция. Поскольку качество экспертного оценивания во многом определяется квалифика­цией привлеченных специалистов, при отборе экспертной группы используют спе­циальные методы оценки квалификации. Чаще всего — это методы «самооценки» или «взаимооценки», основанные на заполнении экспертами соответствующих анкет. позволяющих выявить их профессиональные и личностные характеристики. Кроме этого, к общим характеристикам экспертов относятся:

• компетентность — степень квалификации эксперта в определенной области знаний;

• креативность — способность решать творческие задачи;

• отношение к экспертизе. Негативное или пассивное отношение отрицатель­но влияет на качество оценок;

• конформизм — подверженность влиянию авторитетов, характеризующая не­ устойчивость собственного мнения. Если в состав экспертной комиссии входят явные лидеры, имеющие значительный авторитет и возможности, то высказы­ваемые ими суждения и оценки могут оказывать влияние на оценки и сужде­ния других экспертов. В такой ситуации может быть полезным использова­ние технологии анонимной экспертизы;

• конструктивность мышления — прагматический аспект мышления. Эксперт должен предлагать решения, обладающие свойством практичности;

• аналитичность и широта мышления, высокий уровень эрудиции;

• коллективизм — способность работать в группе, самокритичность.

При определении состава и величины экспертной группы учитывается, что существует связь между достоверностью экспертной информации и количеством экспертов. Вообще говоря, с ростом численности экспертной группы достоверность получаемых оценок растет. Однако, начиная с некоторого момента, добавление новых экспертов в группу практически не оказывает влияния на экспертную оцен­ку. Следовательно, необходимо установить границы численности для экспертных групп. Для этого используются специальные способы расчета, позволяющие уста­навливать численность групп из предположения, что добавление к группе каждого нового эксперта меняет групповую оценку на 5-10%. В противном случае допол­нительное включение нецелесообразно.

Если величина допустимой ошибки результатов экспертизы b(0<b<1) извест­на, то минимальное количество экспертов, обеспечивающих необходимую достовер­ность групповой оценки (Nmin), определяется по формуле:

Nmin = 0.5 (3/b + 5).

При этом должна наблюдаться стабилизация средней групповой оценки, о чем свидетельствует факт, что включение или исключение эксперта не изменит отно­сительную оценку искомой величины более чем на b.

При проведении экспертного исследования необходимо учитывать возмож­ность искажения информации в виде появления ошибок — систематических или случайных. Эксперт, склонный к систематическим ошибкам, выдает значения, ко­торые устойчиво отклоняются от истинных в сторону увеличения или уменьше­ния (психологи полагают, что это может быть связано с индивидуально-личност­ными качествами эксперта). Для коррекции систематических ошибок применяют поправочные коэффициенты или используют специальные тренинги.

Случайные ошибки изменяются от одной экспертной оценки к другой и харак­теризуются величиной дисперсии. При подборе экспертов учитывается их индиви­дуальная склонность к систематическим ошибкам, а также стабильность оценок и возможность повышения качества результатов экспертизы за счет предоставления эксперту дополнительной информации.

При формировании экспертной группы следует также учитывать возможность влияния фактора конъюнктурности. С ним можно столкнуться, когда в состав экс­пертной группы включены лица, заинтересованные в результатах экспертизы. Если ситуация такова, что без них невозможно обойтись (например, нет других специали­стов), необходимо предусмотреть соответствующие корректирующие способы в про­цессе обработки экспертной информации.

Подготовка и проведение опроса экспертов

Проведению экспертизы должна предшествовать подготовка предварительной информации для экспертов а также подготовка необходимого инструментария для проведения экспертизы (анкет, опросных листов, аналитических таблиц и др.).

Выбор форм и способов проведения экспертизы обусловлен характером оце­ниваемой информации, возможностью ее получения и интерпретации, лимитом времени на проведение экспертизы, а также территориальной удаленностью экспертов от места расположения рабочей группы. Опрос может быть осуществлен путем очного или заочного анкетирования.

Обработка и анализ результатов опроса экспертов

После проведения опроса экспертов осуществляется обработка результатов. Ис­ходной информацией для нее являются заполненные экспертами анкеты, которые подвергаются логической проверке, сводке и подсчету полученных ответов и оце­нок, а также анализу содержательных обоснований мнений экспертов. Целью об­работки является получение обобщенных данных и новой информации, содержа­щейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки экспертизы формируется решение проблемы.

В зависимости от характера задач, решаемых в процессе экспертизы, могут быть использованы следующие методы измерения (и получены соответствующие оценки):

• непосредственная оценка;

• ранжирование;

• парное сравнение;

• множественные сравнения;

• последовательное сравнение и другие.

Непосредственная оценка — процедура присвоения альтернативам числовых значений в заданной шкале. Мнение эксперта по поводу каждого оцениваемого варианта определяется точкой на отрезке числовой оси. Чаще всего при этом ис­пользуются балльные шкалы, поэтому другое название данной формы экспертно­го опроса — метод балльных оценок.

Ранжирование — процедура упорядочения альтернативных вариантов, выпол­няемая экспертом, в результате которой получается последовательность предпочтений. Числовым выражением мнения эксперта является ранг альтернативы в дан­ной последовательности. Достоинство ранжирования — простота реализации про­цедур. Недостатком является практическая невозможность упорядочения большого числа объектов.

Парное сравнение — процедура установления предпочтения альтернатив при сравнении всех возможных пар. Мнение эксперта обычно представляется в виде заполнения матрицы предпочтений (квадратная матрица, размерность которой определяется количеством оцениваемых альтернативных вариантов). При сравне­нии пары объектов возможно либо отношение строгого порядка, либо отношение эквивалентности. Таким образом, парное сравнение, как и ранжирование, есть из­мерение в порядковой шкале.

Множественные сравнения отличаются от парных тем, что экспертам последо­вательно предъявляются не пары, а тройки, четверки и т.д. альтернатив. Эксперт упорядочивает их по важности или разбивает на классы в зависимости от целей экспертизы. Множественные сравнения занимают промежуточное положение между парным сравнением и ранжированием. Они позволяют рассматривать одновре­менно большее, чем при парном сравнении, количество объектов. В то же время при большом количестве сравниваемых объектов работа эксперта может быть затруднена, что скажется на ее результатах.

Последовательное сравнение — комплексная процедура экспертного опроса, включающая ранжирование и непосредственную оценку альтернативных варя тов. Один из самых эффективных экспертных методов.

Соответственно с формой опроса и типом полученных экспертных оценок производится их анализ и согласование. Групповое решение принимается на основе индивидуальных мнений экспертов на базе использования прежде всего следующих методов:

• получение среднеарифметического или средневзвешенного значения индивидуальных оценок. Это наиболее простой способ получения групповых а нок, однако он не гарантирует согласованности полученной оценки;

• правило «большинства», базирующееся на общих условиях превращения совокупности индивидуальных оценок в согласованное групповое мнение;

• в качестве групповой оценки может приниматься среднее суждение экспертов (медиана), например в методе Дельфи;

• средний ранг полученных индивидуальных порядков и другие методы.

При анализе результатов экспертизы оценивается степень согласованности мнений экспертов и, если возможно, выделяются группы экспертов с «близким» мнениями. Также оценивается «разброс» мнений, анализируется влияние характеристик экспертов на содержание их ответов. Внутри однородных групп выявляются «объединенные» ответы, на базе которых формируются результаты коллектив ной экспертизы.

Характеристики согласованности полученных групповых оценок зависят от применяемых типов шкал. Так, для среднеарифметической групповой оценки используется коэффициент вариации. При этом на практике часто применяется эмпирическое правило — групповая оценка признается согласованной, если коэффи­циент вариации меньше 33 %. Для ранговой шкалы используется коэффициент конкордации. Согласованность оценок для номинальной шкалы может быть оценена с использованием коэффициента ассоциации. Коэффициент ассоциации учитывает число совпадающих и несовпадающих ответов (но не учитывает их последовательности).

Для повышения объективности экспертных методов исследования систем управления следует учитывать не только групповые мнения экспертов, но и противоречивые, «редкие» мнения.

Существование сложных систем и процессов привело к необходимости фор­мированию процедур сложных экспертиз, повышающих объективность полученных оценок путем расчленения большой исходной неопределенности проблемы (системы) исследования, предлагаемой эксперту для изучения, на более мелкие, лучше поддающиеся осмыслению.

З

Лекция 9 (1/1)

начение сущность и функции управленческих решений

Управленческое решение на предприятии представля­ет собой творческий акт субъекта управления (индивиду­ального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных зако­нов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Принятие решения — это вы­бор из множества наиболее предпочтительной альтерна­тивы. Под решением (рис. 9.1) понимается:

• элемент множества возможных альтернатив;

• нормативный документ, регламентирующий деятель­ность системы управления;

• устные или письменные распоряжения о необходи­мости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

• регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

• нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатели и др.);

• реакция на раздражитель.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъекта­ми решения (физические лица, представители юридиче­ских лиц).

Рис. 9.1 Схематическая модель процесса решения

О бъектами решения называют исполнителей решения (рис. 9.2).

Рис. 9.2 Упрощенная схема элементов, участвующих в процессе разработки и реализации решений

Функциональная направленность решений определя­ется по общим функциям управления (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Схема связи функциональной направленности ПРУР (подготовка и реализация УР)

Классификация решений

Решения, использующиеся в механизме социально-экономического управления, многообразны. Разные зве­нья управления создают множество решений, которые представляют собой некоторый комплекс, понимание ко­торого облегчается на основе системного подхода, позво­ляющего раскрыть строгую систему и иерархию решений, соподчиненность и цикличность. В такой системе решений должны появляться как общие признаки, так и специфи­ческие особенности, присущие отдельным видам решений (рис. 9.4).

Рис. 1.4. Классификация управленческих решений

Типология решений

Все разнообразие управленческих решений в зависи­мости от характера проблем и методов их разрешения мож­но условно разделить на отдельные типы (рис. 9.5) .

Рис. 9.5. Типы управленческих решшений

Под структуризацией понимается возможность коли­чественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Факторы эффективной реализации процессов управления

Укрупненно процесс управления производством может быть представлен в виде четырех этапов:

1. этап — определяется цель управления, необходимое состояние производственной системы по этапам создания продукции.

2. этап — определяется фактическое и прогнозируемое состояние системы, оцениваемое относительно цели.

3. этап — формулируется проблема управления как рассогласование ситуации и цели, и производится оценка степени этого рассогласования.

4. этап — вырабатывается УР, определяется способ ре­шения проблемы и организационные мероприятия по его реализации.

Для успешной и эффективной реализации процесса управления необходимо наличие определенных факторов и предпосылок. К их числу относятся:

• научно-технический уровень управления производ­ством;

• культура управления;

• информационные характеристики процесса управле­ния;

• уровень систематизации и формализации процесса управления;

• организационные формы управления;

• система методов управления;

• интенсификация управления;

• усиление целевой ориентации;

• сокращение циклов управления;

• сокращение продолжительности переходных про­цессов.

Наличие, степень полноты и совершенства перечис­ленных выше факторов характеризуют потенциальную возможность эффективного осуществления процесса управ­ления производством.

Реализуемые при этом функции управления могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. По элементам процесса управления:

• планирование;

• контроль и анализ;

• регулирование хода производственного процесса;

• учет и ведение отчетной документации.

2. По продолжительности воздействия:

• прогнозирование;

• перспективное управление;

• текущее управление;

• оперативное управление.

3. По этапам создания продукции:

• управление маркетинговыми исследованиями;

• управление проектированием;

• управление подготовкой производства;

• управление материально-техническим снабжением;

• управление производством;

• управление реализацией продукции.

4. По элементам производства:

• управление материально-техническими ресурсами;

• управление кадрами;

• управление финансами;

• управление качеством продукции.

М

Лекция 9 (1/1) доп.

етод Дельфи

Delphi Method (Метод Дельфи) T.J. Gordon, Olaf Helmer и Norman Dalkey - метод, который можно использовать для структурирования процесса коммуникации группы для решения сложной проблемы. Delphi Method (Метод Дельфи) основан на методе Dialectical Inquiry (Диалектическое дознание): Тезис (мнение или взгляд), антитезис (противоположное мнение или противоположный взгляд) и, наконец, синтез (новое согласование или новый консенсус). Синтез затем становится новым тезисом. Он помогает создать консенсус в отношении конкретной комплексной темы. Без необходимости личной встречи для сотрудников. Панель специалистов формулирует совокупность гипотез о будущем состоянии соответствующей темы. Эти материалы распределяются среди участников. Их анонимные комментарии после этого интегрируются в модифицированные гипотезы. Итеративный процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус относительно гипотез.

Применение Метода Дельфи. Формы применения

• Прогнозирование конкретного, единичного будущего события.

• Достижение консенсуса.

• Избежание Groupthink (Групповое мышление) и Spiral of Silence (Спираль молчания).

• Генерирование творческих идей.

Стадии Метода Дельфи. Процесс

1. Формирование группы Дельфи для реализации проекта и контроля за ним.

2. Выбор одного и более форумов для участия в упражнении. Как правило, участники являются специалистами в области исследования.

3. Разработка вопросников Дельфи первой стадии.

4. Тестирование вопросников на предмет формулировок (например, неоднозначностей, нечеткостей).

5. Передача вопросников первой стадии участникам форума.

6. Анализ отзывов первой стадии.

7. Подготовка вопросников второй стадии (и, по возможности, тестирование).

8. Передача вопросников второй стадии участникам форума.

9. Анализ отзывов второй стадии. (Разделы с 7 по 9 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения стабильности в результатах.)

10. Подготовка доклада аналитической группой с целью представления заключения упражнения.

Преимущества Метода Дельфи. Преимущества

• Быстрое достижение консенсуса.

• Участники могут находиться в любой точке мира.

• Широкий охват компетенций.

• Избежание Groupthink (Групповое мышление).

• Прогнозирование конкретного, единичного события.

Ограничения Метода Дельфи. Недостатки

• Перекрестное влияние не учитывается в оригинальной форме.

• Плохо учитывает смещения парадигм.

• Успех метода зависит от качества участников.

• Нужно следить за тем, чтобы:

  • не навязывались предубеждения или собственный взгляд ведущего форум.

  • не игнорировались и достаточно полно исследовались разногласия.

  • не допускалась недооценка комплексной сущности Delphi Method (Метод Дельфи).

Предположения Метода Дельфи. Условия

• Хорошо осведомленные личности, использующие свои понимание и опыт, лучше подготовлены к предсказанию будущих событий, чем теоретические подходы или экстраполяция тенденций.

• Сложная проблема.

• Принимающие участие специалисты не имеют никакой истории адекватной коммуникации.

• Специалисты должны представлять многообразные профили с точки зрения опыта или компетентности.

• Обмен идей на совещании невозможен или непрактичен.

• Разногласия серьезные или политически неприятные.

О

Лекция 10 (1/1)

сновы планирования

При проектировании соответствующего окружения для эффективной деятельности индивидов, совместно рабо­тающих в группах, главное заключается в том, чтобы обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, равно как и методов их осуществления. Для того чтобы групповые усилия были успешными, люди должны знать, чего от них ожидают. Это функция планирования. Она является самой основной из всех управленческих функ­ций. Сюда входит выбор надлежащего образа действий из будущих альтернатив, как для предприятия в целом, так и для каждого его подразделения. Требуется выбрать цели, к которым будет стремиться предприятие, и с уче­том этого поставить задачи перед подразделениями, опре­делив пути к достижению этих целей и задач. Таким об­разом, планы обеспечивают рациональный подход к за­ранее избранным целям.

Планирование — это принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Пла­нирование наводит мост между нашим нынешним поло­жением и тем, которого мы хотим достичь. Оно дает возможности, но они также влекут за собой и риск, в особенности в эпоху соперничества за рынки, ресурсы и влияние. Задачей планирования и является сведение к минимуму риска, используя в то же время предоставляю­щиеся возможности.

ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ

Суть планирования можно охарактеризовать посред­ством четырех главных его аспектов: вклад планирования в достижение поставленных целей и задач, ведущая роль планирования, вездесущность планирования, эффектив­ность планов.

Вклад в достижение поставленных целей и задач. Цель всякого плана и всех производных планов состо­ит в том, чтобы облегчить достижение целей и задач предприятия. Этот принцип вытекает из характера орга­низованного предприятия, которое существует для дости­жения группы целей посредством сознательного сотруд­ничества.

Ведущая роль планирования. Поскольку действия управляющих в отношении орга­низации, работы с кадрами, руководства и лидерства, а также контроля рассчитаны на то, чтобы способствовать достижению целей предприятия, то планирование логиче­ски предшествует выполнению всех других управленче­ских функций. Несмотря на то что на практике функции переплетаются между собой в системе действий, планиро­вание уникально в том отношении, что оно устанавливает цели, необходимые для всех групповых усилий. Помимо этого, планы достижения этих целей приходится составлять до того, как управляющему известно, какие потребу­ются организационные взаимосвязи и какие понадобятся личные качества, какой путь надо указать подчиненным и как вести их по этому пути, какой вид контроля сле­дует применять. Разумеется, вес остальные управленче­ские функции также должны планироваться для того, чтобы они могли эффективно осуществляться.

Планирование и контроль неразделимы. Незапланированные действия нельзя контролировать, поскольку в задачу контроля входит слежение за правильностью действий, корректи­руя отклонения от плана. Любая попытка проводить контроль при отсутствии планов бессмысленна, так как нельзя сообщить людям, идут ли они туда, куда намере­вались (в этом задача контроля), если только они до это­го не узнали, куда они хотят идти (в этом задача плани­рования). Таким образом, планы как бы устанавливают нормативы для контроля.

Вездесущность планирования. Планирование — это функция всех управляющих, но характер и масштаб планирования будут изменяться в зависимости от полномочий, которыми те располагают, а также от характера общего курса действий и планов, на­мечаемых их руководством. Практически невозможно так ограничить область их выбора, чтобы они не облада­ли пи малейшей свободой действий.

Эффективность управления. Эффективность плана измеряется размером того вкла­да, который он вносит в осуществление целей и задач за вычетом затрат и других нежелательных последствий, неизбежно возникающих при его формулировании и выполнении. План может способствовать достижению целей, но при высоких или неоправданно высоких затратах. Данная концепция эффективности учитывает обычное со­отношение между затратами и выпуском, но идет дальше обычного понимания затрат и выпуска — здесь учитываются и такие ценности, как ин­дивидуальная и групповая удовлетворенность.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Хотя этапы планирования приводятся здесь примени­тельно к крупным программам, таким, как приобретение завода или парка реактивных самолетов или создание нового продукта, в основном всякое углубленное планирование проходит через эти же стадии. Хотя производ­ные планы обычно бывают более простыми и некоторые этапы их составления легче осуществлять, последующие практические шаги необходимо предпринимать во всех случаях.

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Несмотря на то что оценка возможностей предше­ствует самому планированию и поэтому не является, строго говоря, частью процесса планирования, она пред­ставляет собой подлинный начальный этап планирования. Сюда входит предварительное рассмотрение предполагае­мых будущих возможностей, подробный и полный их анализ, понимание собственного положения в данный момент с учетом сильных и слабых сторон, осознание того, почему мы хотим устранить неопределенность, а также представление о желаемых результатах. Сфор­мулировать осуществимые цели можно только при усло­вии правильной оценки обстановки. Планирование требу­ет реалистичной оценки складывающейся ситуации.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Первым этапом самого планирования является опре­деление плановых задач для предприятия в целом, а за­тем для каждого из подразделений. Задачи, конкретно выражающие ожидаемые результаты, указывают конеч­ную цель предстоящей деятельности, выделяют важней­шие аспекты и демонстрируют, что именно должно быть достигнуто посредством стратегии, курсов, процедур, правил, бюджетов и программ.

Задачи предприятия должны определять характер всех крупных планов, которые, отражая их, определяют задачи основных подразделений. А эти задачи в свою очередь обусловливают задачи подчиненных подразделе­ний и так далее. Задачи меньших подразделений будут, однако, сформулированы лучше, если их руководители понимают главные задачи предприятия, а также произ­водные от них и если эти руководители имеют возмож­ность внести свой вклад в их разработку, так же как и в разработку собственных целей.

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Вторым логическим этапом планирования является установление важнейших исходных предпосылок, а также достижение договоренности об их использовании и рас­пространении. Они представляют собой прогнозные дан­ные конкретного характера, практически применимые основные установки и уже имеющиеся у компании пла­ны. Следовательно, под предпосылками понимаются пла­новые предположения — иными словами, ожидаемое окружение, в котором будут осуществляться планы. Отсюда вытекает один из главнейших принципов планирования: чем большее число лиц, занимающихся планированием, понимает и согласно использовать взаимоувязанные пред­посылки этого процесса, тем более скоординированным будет планирование работы предприятия.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНОГО ОБРАЗА ДЕЙСТВИЙ

Третьим этапом планирования является поиск и из­учение альтернативного образа действий, особенно в тех случаях, когда эти альтернативы трудно найти сразу. Редко встречаются планы, для которых не существует разумных альтернатив, а довольно часто лучшей оказы­вается не та, которая самоочевидна.

Обычно проблема заключается не в том, чтобы найти альтернативы, а в том, как сократить их число, с тем что­бы можно было анализировать лишь наиболее перспек­тивные. Поэтому составителю планов обычно приходится уменьшить, путем предварительного рассмот­рения, число альтернатив, ограничившись наиболее мно­гообещающими, или же математически элиминировать некоторые из них посредством процесса аппроксимации наименее перспективных.

ВЫБОР КУРСА ДЕЙСТВИЙ

Пятый этап планирования, выбор курса действий,— это именно тот момент, когда план утверждается, т.е. реальный момент принятия решения. Иногда при анализе и оценке альтернатив выясняется, что желателен не один курс действий, а два или больше, и управляющий может решить проводить несколько курсов вместо одного, пусть даже самого лучшего.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДНЫХ ПЛАНОВ

К моменту, когда принимается решение, планирование редко бывает закопчено, и поэтому рекомендуется при­ступить к шестому этапу. Для подкрепления основного плана почти всегда необходимы производные планы. В том случае, когда авиатранспортная компания приняла решение о закупке парка новых самолетов, это послужи­ло сигналом для разработки множества производных пла­нов, которые касались найма и подготовки персонала, приобретения и распределения по складам запасных частей, создания эксплуатационно-ремонтной службы, составления графика полетов, рекламы, финансирования и страхования.

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА КАК СРЕДСТВО ЦИФРОВОГО ВЫРАЖЕНИЯ ПЛАНОВ

После принятия решений и утверждения планов по­следний этап, который придает им смысл — о чем гово­рилось выше, при рассмотрении типов планов,— заклю­чается в том, чтобы представить их в цифровом выраже­нии, составляя на их основе бюджеты. Сводный бюджет предприятия представляет собой общую сумму доходов и расходов, показывающую образовавшуюся прибыль или излишек, и бюджеты по важнейшим статьям баланса, таким, как наличность и капитальные вложения. Каждое подразделение или программа делового или иного пред­приятия может иметь собственный бюджет, обычно рас­ходов и капитальных вложений, которые увязываются со сводным бюджетом.

Если бюджеты хорошо составлены, то они служат средством суммирования различных планов, а также важ­ным признаком, с помощью которого можно оценивать ход выполнения плана.