6 Национальные модели менеджмента

6.1 Причины появления национальных моделей менеджмента

Менеджмент – это универсальная система управления. А. Файоль впервые показал, что имеются функции и принципы, свойственные управлению в целом. В этом отношении у менеджмента нет национальных границ. Менеджмент возник в странах с рыночной экономикой, и долгое время применялся в основном на частных предприятиях. Теперь признается, что менеджмент необходим и в государственной сфере, он широко применяется некоммерческими организациями.

Тем не менее, имеется определенная специфика менеджмента в зависимости от страны, где он применяется.

Большинство трудов в области менеджмента, которые опубликованы и используются во всем мире, написано американскими учеными. Здесь разработаны программы МВА – магистр делового администрирования, по которым также обучаются менеджеры многих стран. Долгое время этот опыт был единственным в мире.

В 70-е годы 20 века внимание многих стран мира привлекло «японское экономическое чудо». За несколько десятилетий после разрушительной войны экономика Японии догнала, а по некоторым показателям (например, рост производительности труда, уровень качества стала перегонять западные страны). Японский опыт стали изучать, и даже пытаться применять. Японский менеджмент обогатил практику управления различными инновациями:

- организационная культура,

- социальная ответственность бизнеса,

- кружки качества,

- система управления персоналом,

- система «точно вовремя» и многое другое.

Японцы сумели создать идеальную производственную систему и добиться безупречного качества продукции.

В других странах также имеются свои особенности в управлении, часто упоминают Швецию, Германию. Различие в менеджменте объясняется главным образом разными культурами, историческими традициями, а также географическими особенностями. Все эти особенности являются частью внешней среды, которая, как известно, оказывает огромное влияние на менеджмент.

Но наиболее ярко различаются западная – американская и восточная – японская модели. В России менеджмент изучается по американским учебникам. В то же время ясно, что в нашей стране многие элементы менеджмента должны строиться иначе. Знание японского опыта интересно потому, что социально-культурные условия близки к японским. Особенно интересно стремление японских менеджеров организовать групповую работу, дух коллективизма.

В связи с тем, что большинство из рассмотренных нами выше школ и подходов разработано представителями американского менеджмента, изучение национальных моделей начнем с Японии.

Японская модель менеджмента

Япония является маленькой страной, бедной ресурсами. Возможно, вследствие этого японская нация является очень экономной (одеяло), а один из способов экономии – производство продукции с высоким качеством (нет потерь от брака). Другой путь – применение ресурсосберегающих технологий, в которых Япония также преуспела.

Культурные особенности. Это решающий фактор внешней среды как в менеджменте, так и в маркетинге. Для Японии характерен высокий уровень культуры, который проявляется в готовности следовать традициям, приверженности этическим ценностям (чтение стихов, составление букетов). Важнейшие культурные ценности – патернализм и коллективизм. Большое внимание уделяется образованию. Ценятся семейные отношения. Другие характерные черты японской национальной психологии – это готовность к безоговорочному подчинению, выдержка, настойчивость, нетребовательность в отношении жизненных условий, организованность, трудолюбие и т.д. послужили причиной невиданного в истории экономического взлета (История экономики, с. 221).

Япония развивалась по особому историческому пути. Быстрое развитие рыночной экономики началось после второй мировой войны. В этот период ряд крупных японских предпринимателей – руководство фирм Мацусита, Филипс, Тойота, Тошиба выдвинули тезис о социальной ответственности бизнеса перед обществом. Начался активный поиск новой управленческой концепции – при этом много изучался американский опыт, но не копировался. В Японии в этот период работали многие крупные американские менеджеры, так как в США возникли проблемы с работой. Японских менеджеров называют «имитаторами». Они изучают образцы чужой продукции и делают то же самое, но с лучшим качеством.

Японскую систему управления называют синтезом импортированных идей и культурных традиций. При этом в стране нет большого количества школ менеджмента, как в других странах, менеджмент изучается на практике.

Основные особенности менеджмента.

1) Концепция управления. В центре внимания японского менеджмента – человеческий фактор. Главное здесь – личность и межличностные отношения. Сущностью японского менеджмента является управление людьми, причем не одним человеком, а группой людей. Именно группа является основным объектом управления.

И.И. Семенова (с. 127) считает, что традиции групповой сплоченности связаны с занятием рисосеянием, которое было не по силам одной семье, и люди объединялись в артели. Среди потребностей японцы ставят на первое место принадлежность к группе, внимание и уважение к окружающим.

Это проявляется и во многих других элементах управления.

2) Корпоративный дух, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа также находится психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японский сотрудник отождествляет себя с фирмой, а фирма все делает для поддержания такого отождествления. Этот процесс называют идентификацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями фирмы. Каждый сотрудник убежден в том, что он – важное и необходимое лицо для своей фирмы и ее судьба зависит от него.

Идентификация приводит к тому, что японец очень много работает для своей фирмы. Среднее число рабочих дней в году – от 265 до 284. Отпуск очень маленький. Сотрудник считает своим долгом работать, если это требуется фирме, в то время как руководство поощряет сотрудников брать отпуск. Если японского рабочего спрашивают о профессии, то он обычно называет фирму, где трудится.

Результатом является формирование духа единой семьи, что вполне соответствует национальным культурным традициям.

Этому способствуют и обширные социальные программы. Фирма часто берет на себя заботу о сотруднике, предоставляя возможность сделать сбережения, строится жилье, организуются корпоративные мероприятия.

3) Система «пожизненного найма» также поддерживает корпоративный дух. Систему «пожизненного найма» поддерживает около 30% японских фирм. Суть системы состоит в том, что фирма гарантирует своему сотруднику работу в течение всей карьеры, начиная с момента выпуска его из школы или университета. Работник отвечает фирме преданностью и трудолюбием. Увольнение рассматривается как катастрофа. При переходе в другую фирму работник теряет все свои привилегии.

Система оплаты труда имеет весьма незначительную дифференциацию. Разница между окладами рабочего и президента фирмы – 1: 10 (Семенова, с. 131). Повышение оплаты происходит в основном «по выслуге лет» (система синьоризма). Таким образом, при достижении определенного возраста и стажа сотруднику гарантировано повышение ЗП. ЗП заранее предсказуема, поэтому мотивация, основанная на денежных стимулах, не характерна.

4) Взаимоотношения и коммуникации. Коммуникации также способствуют развитию внутрифирменных взаимоотношений. Поощряются прямые и частные связи путем развития систем общения. Таких систем несколько.

Это официальные встречи – утренние митинги, цеховые собрания. Митинги могут проводиться еженедельно. Управляющие разъясняют политику компании, вопросы ведения бизнеса. Исполняется фирменный гимн. На цеховых собраниях обсуждаются более конкретные вопросы.

Другая система – общение в процессе работы. Так, сотрудники одного отдела и их руководитель занимают общую комнату, столы расположены так, что люди могут видеть друг друга. Обеденные комнаты, места отдыха общие для всех.

Неформальное общение – сотрудники совместно проводят время после работы (посещение бара и т.д.).

Постоянное присутствие управляющих на рабочих местах, ротация. На многих заводах принято, что директора ежедневно не менее часа работают в цехах. Карьера японского менеджера начинается с должности рабочего.

Однако одним из главных принципов остается патернализм – почитание старших. «Достоинство и подчинение» - это одна из ценностей японских рабочих.

В продвижении по служебной лестнице первоочередное значение имеют возраст и стаж, а затем – образование.

5) Управление качеством. Японцы первыми начали внедрять принципы качества (инициатор этого движения – У. Деминг) в 50 годы 20 века. В Японии созданы системы управления качеством, охватывающие всех работников фирмы и все стадии производства. Любой работник может остановить конвейер, если видит брак.

Серьезный вклад в качество вносят кружки качества. Кружок качества – небольшая группа рабочих или служащих в рамках производственного коллектива. Кружок качества занимается после работы и в выходные дни. Решаются вопросы повышения качества, производительности труда, экономии ресурсов, организации производственного процесса, выдвигаются предложения. Руководство особое внимание уделяет внедрению этих предложений. При этом поощряются групповые, а не индивидуальные предложения. Ежегодно проводятся корпоративные, окружные и национальные конференции по качеству.

Развитию систем качества способствуют план сбора предложений, системы «канбан» и другие меры.