3.3. Направления повышения эффективности стратегического управления ооо кп «Рималид»
Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия является стратегическое управление. Существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность [64].
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
Таким образом, одна из главных задач отечественных товаропроизводителей в современных условиях состоит в определении основных направлений развития и совершенствования методов управления конкурентоспособностью. Опыт зарубежных и отечественных предприятий показал, что большие возможности управления конкурентоспособностью находятся не только в сфере факторов его внешней среды, но и во внутренней. В своих исследованиях немецких и английских машиностроительных заводов известный английский исследователь В. Шоу выделила в качестве основного метода достижения долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности - внедрение более высокой степени маркетинговой ориентации предприятия.
Опыт работы многих отечественных компаний подтверждает, что в современной конкурентной борьбе выигрывает тот, кто постоянно анализирует и борется за свои конкурентные позиции, обеспечивает системный подход в рамках маркетинговой концепции к разработке организационно-экономических мероприятий, направленных на достижение высокой конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.
Как известно, конкурентоспособность предприятия представляет собой сложную экономическую категорию. На основе проведенного анализа имеющейся экономической литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия нами выделено три основных ее характеристики.
Это, во-первых, адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды; во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга; в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов). Таким образом, к конкурентоспособности предприятия нужно подходить как к многомерной концепции и для ее измерения необходимо использовать специальные переменные адаптивности, конкурентных преимуществ и результатов экономической деятельности. Из сказанного следует, что одно из важных направлений управления конкурентоспособностью предприятия состоит в разработке методов повышения его конкурентных преимуществ и адаптационных свойств.
К основным видам адаптации предприятия относятся: 1) адаптация к изменению конъюнктуры рынка; 2) адаптация к нововведениям технического и организационного характера; 3) адаптация к социально-политическим условиям.
Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. Стратегические цели первого вида состоят в: сохранении занятого и освоении новых сегментов рынка; диверсификации производства; освоении новых видов продукции; поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее на рынок. К стратегическим целям второго вида относятся: реализация новых идей и технологий; освоение новых видов материалов; совершенствование конструкции и дизайна продукции. Для адаптации третьего вида можно выделить следующие стратегические цели: использование преимуществ политического режима; получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти; использование социальной ситуации в стране.
Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях рынка связан с необходимостью перестройки организационной, кадровой и производственной структур предприятия. Анализ опыта работы ряда машиностроительных предприятий Поволжского региона показал, что в результате затягивания адаптационных процессов в производственной и кадровой структуре теряется 30-40% потенциального эффекта новой техники. Поэтому промедление в решении этой проблемы - прямой путь к банкротству. Свидетельством тому является ежегодная динамика роста количества убыточных предприятий.
На практике адаптация предприятия к воздействию внешней среды возможна на основе создания организационно-экономической системы адаптации с последующей оценкой конкурентоспособности, позволяющей принять решения относительно конкурентного положения предприятия на рынках сбыта и разработать маркетинговые стратегии на перспективу (Приложение Ж).
Другая важная характеристика конкурентоспособности предприятия - его конкурентные преимущества, которые условно можно разделить на две категории:
1) «превосходство в умении» и
2) «превосходство в ресурсах».
Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя: ноу-хау в исследованиях и проектировании; умелое использование возможностей маркетинга; умение организовать стимулирование сбыта; инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности и др. Вторую категорию преимуществ определяют: доступ к сырью, энергии, комплектующим; финансы, кадровый состав и его квалификация; производственные возможности, требующие небольших затрат; наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества и др.
При анализе и оценке конкурентоспособности необходимо учитывать, что адаптивность и конкурентные преимущества это лишь потенциальная сторона конкурентоспособности предприятия, которая при определенных обстоятельствах может быть и не реализована. В то же время только результаты экономической деятельности дают непосредственное отражение реальных достижений в области обеспечения конкурентоспособности, и поэтому они должны быть использованы в качестве ее измерителей [51, с.166].
Управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой - все общие функции управления - стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование, и с третьей - все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта.
Сложность системы управления конкурентоспособностью, развитие гиперконкуренции, международной кооперации и глобализации рынков требуют глубокой стандартизации различных ее аспектов на международном уровне. В конечном итоге, увеличение количества нормативно-методических документов, правил, терминологии и норм международного характера значительно упрощает построение каждым предприятием системы менеджмента, повышает эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния и повышения качества жизни. Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемые международными организациями, должны быть обязательными для всех уровней иерархии, в том числе, и для предприятий, независимо от формы собственности. Например, система управления качеством на основе международных стандартов ISO серии 9000, система международной сертификации товаров и услуг и ряд других должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех предприятий.
Управление конкурентоспособностью предприятия являет собой определенный аспект менеджмента предприятия, направленного на формирование, развитие и реализацию конкурентных преимуществ и обеспечение жизнеспособности предприятия, как субъекта экономической конкуренции.
Современная концепция управления конкурентоспособностью предприятия основывается на использовании базовых положений науки управления, в соответствии с которыми основными элементами системы управления является цель, объект и субъект, методология и принципы, процесс и функции управления. Состав основных элементов системы управления конкурентоспособностью предприятия и их взаимосвязи представлен в Приложении З.
Целью управления конкурентоспособностью предприятия является обеспечения жизнеспособности и постоянного функционирования предприятия при любых экономических, политических, социальных и других изменениях в его внешней среде. Управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направленным на:
1. нейтрализацию (преодоление) или ограничение количества негативных (деструктивных) факторов влияния на уровень конкурентоспособности предприятия путем формирования защиты против них;
2. использование позитивных внешних факторов влияния для наращивания и реализации конкурентных преимуществ предприятия;
3. обеспечение гибкости управленческих действий и решений – их синхронизации с динамикой действия негативных и позитивных факторов конкуренции на определенном рынке.
Объектом управления конкурентоспособностью предприятия является уровень конкурентоспособности, необходимый и достаточной для обеспечения жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции [51, с.92].
Субъектами управления конкурентоспособностью предприятия определен круг лиц, которые реализуют его (управление) цель:
1. владелец предприятия, который при любых условиях должен принимать непосредственное участие в формировании стратегических целей и заданий предприятия, связанных с экономическими интересами и финансовыми возможностями владельца;
2. высший управленческий персонал предприятия (директор,
заместители директора и руководители тех подразделов предприятия, которые формируют цепь ценностей предприятия);
3. линейные менеджеры операционных подразделов предприятия, которые являются ответственными за эффективную реализацию планов действий по обеспечению надлежащего уровня конкурентоспособности;
4. менеджеры-экономисты консалтинговых фирм, которые привлекаются на предприятие на платной основе для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности;
5. государственные и ведомственные управленческие структуры и органы, полномочия которых определяются соответствующими нормативными документами.
Методологической основой управления конкурентоспособностью предприятия являются концептуальные положения современной экономической и управленческой теории, в частности - ключевые положения теории рынка, теории конкуренции и конкурентных преимуществ, концепции стратегического управления, современной управленческой парадигмы, а также базовые принципы и прикладные инструменты, наработанные в рамках современных управленческих подходов, в частности – процессного, системного, ситуационного.
С позиции процессного подхода управления конкурентоспособностью предприятия являет собой процесс реализации определенной совокупности управленческих функций – целеполагания, планирования, организации, мотивации и контроля деятельности, по формированию конкурентных преимуществ и обеспечению жизнедеятельности предприятия как субъекта экономической деятельности.
При этом:
функция “целеполагания” обусловливает ориентацию управления конкурентоспособностью предприятия на достижение определенных целей, под которыми понимается будущий уровень конкурентоспособности объекта управления, которого предусматривается достичь;
функция “планирования” предусматривает формирование стратегии и тактики реализации целей и заданий, разработку программ, составления планов и графиков реализации отдельных мероприятий наращивания конкурентоспособности, как в целом по предприятию, так и по его отдельным структурным подразделениям;
функция “организация” обеспечивает практическую реализацию принятых планов и программ; с ней связаны вопросы распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов между отдельными направлениями операционной деятельности; также в процессе организационной деятельности обеспечивается необходимая согласованность действий операционных подразделов и отдельных специалистов в реализации принятых планов;
функция “мотивация” обеспечивает использование мотивационных (как экономических, так и психологических) регуляторов активности субъектов управления конкурентоспособностью предприятия;
функция “контроль” обеспечивает присмотр и проверку соответствия достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия поставленным требованиям; предусматривает разработку стандартов для контроля в виде системы количественных показателей, которые дают возможность проверить результативность процесса реализации выработанных планов и программ, или их отдельных мероприятий, своевременно вносить изменения, которые способствуют достижению поставленной цели предприятия.
Реализация функций управления конкурентоспособностью предприятия в их взаимосвязи формирует цикл управления конкурентоспособностью (рис. 3.3).
Рис. 3.3 - Цикл управления конкурентоспособностью предприятия
Процесс управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя следующие действия: мониторинг конкурентной среды и оценку конкурентной ситуации в отрасли и на рынке; диагностирование конкурентоспособности предприятия и его основных соперников; конкурентное позиционирование предприятия - выбор стратегических хозяйственных подразделов с преимуществами в конкурентной борьбе; разработка концепции и стратегии управления конкурентоспособностью предприятия; реализация конкурентной стратегии предприятия.
Этапы и процедуры процесса управления конкурентоспособностью предприятия представлены в Приложении И.
Универсальной конкурентной стратегии не существует: только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, опытом и капиталом конкретного предприятия, может принести успех.
Между собой конкурируют не только товары, но и стратегии рыночной деятельности предприятия, их управляющие и исполнительные системы, рабочие коллективы.
Разрабатывая конкурентную стратегию, предприятие стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Производство конкурентоспособной продукции (услуг) — решающая предпосылка формирования конкурентоспособности предприятия-изготовителя. Однако, чтобы она была успешно реализована, необходима умелая организация работы на рынке [48].
Обеспечение конкурентоспособности предприятий достигается благодаря четко сформированной стратегии деятельности и последовательному ее исполнению.
Технология разработки и реализации стратегии конкурентоспособности может предусматривать такие этапы:
определение фактической конкурентоспособности предприятия (за одной из методик оценивания конкурентоспособности предприятия);
анализ макро- и микросреды предприятия;
обобщение информации о предприятии и его окружении (сильные, слабые стороны, угрозы, возможности);
формулировка соответствующей стратегии конкурентоспособности предприятия;
моделирование сценариев вероятных событий;
оценивание конкурентоспособности предприятия при определенном сценарии развития событий и относительно избранной стратегии;
реализация выбранной стратегии.
Следовательно, для обеспечения стойких позиций в конкуренции предприятиям необходим выбор приоритетов в деятельности и разработка стратегии, которая больше всего отвечает тенденциям развития рынка и наикратчайшим способом использует сильные стороны и преимущества предприятия.