Тема 10. Стили управления персоналом и методы их диагностики

10.1. Личностные особенности руководителей

Наибольшее влияние на отношение к работе оказывает руковод­ство. Важно понять роль различных стилей руководства, а также лич­ностных качеств и сфер деятельности руководителей. Исследования показывают, что едва ли не половина всех корпоративных решений оказывается ошибочной'. Наиболее вероятными виновниками ро­ковых решений оказывались руководители, деспотично навязыва­ющие свое мнение, ограничивающие поиск альтернативных подхо­дов и диктующие окружающим свою волю. Более демократично настроенные руководители, привлекающие подчиненных к участию в процессе принятия решений, имеют гораздо больше шансов прий­ти к правильным выводам и предпринять верные шаги. Некомпетен­тное руководство негативно сказывается на исполнении должностных обязанностей подчиненными, на их взаимоотношениях. Оно наносит вред компании, так как становится причиной падения уровня произ­водства, неудовлетворительного обслуживания клиентов, небрежно­го отношения персонала к своим обязанностям, абсентизма и теку­чести кадров. Подчиненные плохого начальника не чувствуют при­вязанности к своей организации; у них отмечается также снижение удовлетворенности работой и жизнью и возрастание уровня стресса. Для консультанта по управлению персоналом важно знать, когда и при каких условиях руководитель успешен, а в каких — не успешен. Существует ряд подходов к объяснению этого.

Интересный материал

Теория когнитивного² ресурса Фреда Фидлера базируется на ког­нитивных способностях руководителя: интеллекте, технической ком­петентности и знании работы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддержи­вает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испы­тывает стресса от необычной ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы. Теория когнитивного ресурса исходит из следу­ющих гипотез.

1. Руководитель в состоянии стресса концентрирует свое внима­ние на менее важных проблемах и действиях, его творческие способ­ности отвлечены от главной цели. В результате группа работает не в полную силу.

-СПб.: Питер, 2003-

¹ См.: Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. 8-е изд. С. 239.

² От лат. cognitio — знание, познание.

96

2. Авторитарные руководители, обладающие когнитивными спо­ собностями, являются более результативными руководителями, чем неавторитарные.

3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. Поэтому работа будет более эффективной, когда группа поддерживает руководителя.

4. Авторитарность поведения руководителя будет отчасти опреде­ ляться природой его отношений с подчиненными, степенью структу­ рированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию.

Теория достижения цели Хауса и Митчелла сосредоточена на том, как должен себя вести руководитель для того, чтобы его подчинен­ные реализовали намеченные планы: руководители способны уси­лить мотивацию и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Они указывают подчиненным пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами. Хаус и Митчелл выделяют стили руководства, которые облегчают подчиненным достижение цели: 1) авторитарное руководство — ру­ководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать; 2) поддерживающее руководство — руководитель демонстрирует забо­ту о своих подчиненных и оказывает им поддержку; 3) коллегиальное руководство — руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на работу; 4)руководство, ориентированное на достижения, — руководитель ставит перед подчи­ненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.

Какой из этих стилей наиболее эффективен, зависит от особен­ностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руковод­ства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, под­чиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руково­дителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны точно оценивать особенности си­туации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее под­ходящий стиль руководства.

Модель LMX (leader-member-exchange model) во главу угла ставит отношения между руководителем и подчиненными. Согласно этой Модели среди подчиненных есть разные люди, их условно можно Разбить на две группы: 1) работники с явно выраженной мотивацией, компетентные, которых руководители считают заслуживающими Доверия; 2) работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации.

97

■2877

С некомпетентными подчиненными руководители строят отноше­ния на формальных властных полномочиях, поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Лич­ные контакты между руководителем и такими подчиненными прак­тически отсутствуют. Что касается компетентных работников, то с ними руководители ведут себя как наставники, а не как начальники и поручают им важную, ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. Между такими подчиненными и ру­ководителем устанавливаются личные отношений, благодаря кото­рым подчиненные могут всегда рассчитывать на поддержку и пони­мание.

Теория стилей поведения руководителя выделяет два стиля — стиль взаимодействия и стиль влияния на подчиненных. При стиле взаи­модействия руководителю важно, как он выглядит в глазах подчи­ненных. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности подчиненных и за исполнение ими должностных обязанностей на определенном уровне адекватно на­граждают их. Руководители, влияющие на представления своих под­чиненных, более свободны в выборе действий. Представления под­чиненных их не ограничивают. Они скорее заинтересованы в том, чтобы трансформировать потребности подчиненных и направить их в другое русло. Такие руководители будоражат воображение подчи­ненных теми перспективами, которые могут открыться, если цели будут достигнуты. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов.

Выявлены три компонента, которые характерны для стиля руко­водства, основанного на влиянии на подчиненных.

1. Харизма руководителя — уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных. Харизматические лидеры — исключи­тельно эрудированные профессионалы, обладающие большим запа­сом энергии, готовые идти на риск и использовать нетрадиционные подходы. Харизматические лидеры стимулируют склонности своих подчиненных к независимым суждениям и приучают их задавать вопросы. Они открыты для общения со своими подчиненными и делят с ними завоеванное признание. Они создают обстановку, в ко­торой их подчиненные эффективно трудятся и демонстрируют по­зитивное отношение к работе. Харизматические лидеры обладают даром предвидения и умеют заражать оптимизмом тех, кто следует за ними. Именно руководители, наделенные чертами харизматичес­кого лидера, создают новые направления, направляют организаци­онные перемены и стимулируют достижение впечатляющей произ­водительности труда. Однако они могут и злоупотреблять своей

98

властью над другими людьми, быть нечувствительными к потребно­стям подчиненных и действовать, исходя исключительно из соб­ственных интересов.

2. Забота о подчиненных — уровень внимания и поддержки, ока­ зываемых руководителем подчиненным.

3. Интеллектуальное стимулирование — в какой мере руководи­ тели убеждают подчиненных пересмотреть свои взгляды на испол­ нение ими своих должностных обязанностей.

Исследования показали, что руководители, которых подчиненные характеризовали как шшяющих на их представления, более эффек­тивны. Руководители по своему должностному статусу обладают пя­тью типами властных полномочий: 1) право вознаграждать с помощью системы стимулирования труда; 2) право принуждать, т.е. увольнять, отказать в более престижной должности или повышении заработной платы и т.п.; 3) легитимная власть, которая проистекает из формаль­ной структуры организации и основана на иерархии властных полно­мочий, контроле действий подчиненных и обязанности подчиненных выполнять требования руководителя; 4) референтная власть обозна­чает степень идентификации подчиненных со своим руководителем и его целями, степень восприятия этих целей, готовность работать вместе с руководителем над их достижением; 4) экспертная власть основана на степени убежденности подчиненных в том, что руково­дитель достаточно компетентен для того, чтобы цели группы были достигнуты. Если у подчиненных есть уверенность в профессионализ­ме руководителя, его шансы на их поддержку и готовность следовать за ним возрастают.

Отметим, что существует тенденция, в соответствии в которой руководители, ожидающие хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, по­лучают именно их.

Теория и практика (13)

Консультанту важно знать, какие качества личности присущи успешным и неуспешным руководителям. Исследования позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями пер­вичных трудовых коллективов являются люди, которые:

• уделяют много внимания подчиненным — они сильнее других в неформальном руководстве;

• оказывают поддержку своим подчиненным — они более, нежели неуспешные руководители склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров;

• демократичны — они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в ад-

99

министративных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны;

отличаются гибкостью — в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители стро­го следят за тем, чтобы работа выполнялась определенным обра­зом, и не допускают ни малейших отклонений; • сами считают себя скорее наставниками, нежели администрато­рами, — они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают под­чиненных обратной связью.

Руководители, находящиеся на более высоком организационном уровне, меньше внимания уделяют неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Отметим, что лидерство руководителя обеспечивают и его подчиненные — «ко­роля играет свита».

Гусиная энциклопедия