Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
стр. 90 - 125.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
04.05.2019
Размер:
333.31 Кб
Скачать

9.2. Объективные методы диагностики

Сбору информации и анализу объективных фактов функциони­рования коллектива нередко уделяют мало внимания. Однако выбор данных, какие следует искать, а на какие можно не обращать внима­ния, изучение аспектов проблемы, которые необходимо рассматри­вать или оставлять в стороне, предопределяет правильность и каче­ство предлагаемых решений. Собирая необходимые данные, кон­сультант уже начинает влиять на клиента. Люди, их отношения могут меняться даже в результате начала работы. Необходимо иметь в виду, что в документах могут содержаться ошибки и искажения действи­тельности. Например, часто условия труда ошибочно считаются со­ответствующими требованиям. Реальная текучесть кадров скрыва­ется за переводом части работников во временный контингент. Прежде чем использовать документы, важно убедиться в их досто­верности.

На табл. 9.1 представлены основные объективные показатели деятельности коллектива, которые могут быть приняты за основу первичной диагностической работы консультанта. Именно эти дан­ные ему предстоит анализировать при диагностике состояния управ­ления персоналом на предприятии.

Таблица 9.1

Содержание объективной информации для оценки состояния и эффективности управления персоналом организации

п/п

Критерий

Показатели критерия

1

Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников

Количественные показатели трудового потенциала

Численность персонала (среднесписочная, явочная) Эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной про­должительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабоче­го времени) Выработка продукции на одного работника Текучесть кадров Сбалансированность рабочих мест (дополнительная потребность в рабочей силе или ее избыток) Действенность резерва руководящего состава

Качественные показатели трудового потенциала

Профессионально-квалификационный потенциал: профессионально-квалификационная структура функциональная структура структура персонала по уровню образования структура персонала по стажу работы

Продолжение табл. 9.1

п/п

Критерий

Показатели критерия

Психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала интенсивность и тяжесть труда показатели заболеваемости (общей, профессио­нальной)

Творческий потенциал: число рационализаторских предложений и изобрете­ний, поданных работающими участие работающих в деятельности творческих групп (например, в кружках качества) участие в поиске неиспользованных резервов участие в разработке и внедрении инноваций участие в профессиональных конкурсах Мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом показатели отношения к труду

Моральный потенциал: состояние трудовой дисциплины состояние социально-психологического климата, наличие конфликтных взаимоотношений в кол­лективе

2

Уровень трудовой активности персонала

Производственно-экономические показатели

Производительность труда Уровень выполнения трудовых норм Качество продукции Потери рабочего времени Экономия материальных ресурсов

3

4

Уровень образова­тельной и социальной активности

Показатели развития персонала

Повышение уровня образования Повышение квалификации Повышение культуры труда Расширение профессионального профиля Карьерный рост

Участие персонала в самоуправлении

Участие в работе профсоюзной организации Участие в выработке и принятии хозяйственных решений Участие в органах производственного самоуправ­ления

Структура и динамика персонала

Структура рабочей силы по категориям занятых

Производственный персонал (основные или произ­водственные рабочие) Непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников функциональных отделов)

90

91

Окончание табл. 9.1

п/п

Критерий

Показатели критерия

Показатель абсентизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период)

Коэффициент внутренней мобильности персонала

(отношение числа сотрудников, сменивших должности или место работы внутри предприятия в течение года, к среднему числу сотрудников предприятия)

5

Уровень производи­тельности труда

Объем реализации на одного сотрудника Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника Показатель производимой продукции за час производительного труда Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции (трудоемкость)

6

Уровень издержек на персонал (общие издержки организации на рабочую силу в анали­зируемый период)

Базовая заработная плата Переменная заработная плата Выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек Стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, на медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т.д. Затраты на спецодежду, обувь, оборудование и содержание бытовых помещений Взносы организации в фонды государственного социального страхования Издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость Доля издержек на рабочую силу в объеме реали­зации Издержки на одного сотрудника Издержки на один производительный час

Сбор объективной информации о состоянии управления персо­налом необходим, чтобы изучить управленческую систему и практи­ческую деятельность руководства предприятия по отношению к пер­соналу. Шаг за шагом консультант' будет расширять и углублять свои знания, свое понимание системы и качества управления организа­цией. Он должен определить зависимость между проблемами, кото­рые он обнаружил, и способами принятия и выполнения решений по важным вопросам жизни организации. Материал для анализа

1 Студент-дипломник в определенной мере является консультантом, поскольку его задача — проделать анализ состояния системы управления персоналом и дать рекомендации по ее дальнейшему совершенствованию.

92

консультант получает в соответствующих службах предприятия /управления персоналом, финансовых, экономических и т.п.). Ма­териалом для анализа могут также быть: 1) планы работы организа­ции и ее подразделений; 2) годовые отчеты (в том числе по кадрам); 3) статистическая и финансовая отчетность перед вышестоящими структурами; 4) организационная структура предприятия и система соподчинения персонала; 5) контент-анализ содержания публикаций многотиражной газеты (при ее наличии); 6) контент-анализ прото­колов собраний и совещаний; 7) планы внутрифирменного обучения, повышения квалификации и профессиональной переподготовки пер­сонала; 8) списки резерва на замещение должностей руководителей; 9) другая служебная документация, изученная консультантом.

Анализ состояния дел в организации предполагает обработку со­бранных статистических материалов. Например, данные за послед­ние пять лет: по состоянию трудовой дисциплины, текучести кадров, действенности резерва, численности работников, повысивших ква­лификацию, расходам на обучение персонала, расходам на улучше­ние условий труда, внедрение новой техники и т.п. Такой ретроспек­тивный анализ позволяет выявить тенденции и установить законо­мерности их изменения. В процессе диагностики консультант раскрывает причинно-следственную связь факторов, измеряет их влияние на различные показатели.

Анализ собранных материалов позволяет определить степень ис­пользования предприятием имеющихся ресурсов, уровень органи­зации труда, состояние системы управления персоналом, состояние планирования работы с персоналом, качество оценки персонала и аттестационной работы и т.п. Круг анализируемых показателей опре­деляется программой работы.

В процессе консультационной работы может возникнуть необ­ходимость в дополнительной информации, сбор которой не преду­смотрен официальным делопроизводством. В этом случае консуль­тант вправе обратиться к руководству предприятия с просьбой об организации сбора данной информации в течение определенного периода времени (например, один или два месяца). Из соображений экономии данные должны быть простыми и храниться не долее, чем необходимо. Все должны знать, сколько будет длиться этот период и почему следует прибегать к специальным записям информации.

9,3. Организационная самодиагностика

Самодиагностикой можно назвать оценивание организации са­мой себя как процесс самопознания, самоидентификации и само-°пРеделения. При самодиагностике консультант вовлекает персонал предприятия в процесс диагностики. При этом, вовлекая членов кол­лектива в организационную диагностику, консультант обращается к

93

ним за советами и предложениями, доверяет им и полагается на них. Цель организационной диагностики — создать атмосферу сотрудни­чества и взаимной ответственности для достижения общей цели. Привлечение персонала к диагностической работе создает возмож­ность избежать односторонности взглядов на деятельность органи­зации. Одним из методов оценки организации является тест «Оцен­ка эффективности управления на предприятии (в организации»). С его помощью можно оценить уровень, качество и эффективность управления.

Тест (1) «Оценка эффективности управления на предприятии (в организации)»

Е сть ряд активных методик, при помощи которых можно с успе­хом проводить самодиагностику, например метод «Предприятие гла­зами сотрудников». Этот метод считается довольно информативным, так как требует необычного с точки зрения обыденного мышления поведения, он успешно активизирует творческий потенциал членов коллектива. Он может дополняться другими методами, например методом «Трапеция».

Метод (1)

«Предприятие глазами сотрудников»

Метод (2)

ф «Трапеция»

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.