Тема 15. Контроль
Процесс управления организацией (подразделением, проектом и т.п.) обычно сопровождается непредвидимыми заранее помехами и неопределенностями. Планы, графики не всегда реализуются оттого, что работники не полностью мотивированы на достижение целей фирмы и задачи не всегда делегированы конкретным исполнителям. Дело в том, что изменения внешней среды практически постоянно ставят проблемы реагирования на них - адаптации. Если попытаться полнее рассмотреть этот «вал» помех, то удивительно, как все же руководство организации достигает своих целей? Ответ – с помощью контроля, выявляющего и оценивающего отклонения с тем, чтобы вовремя отреагировать и заодно выяснить, нуждаются ли плановые решения в корректировке.
В обыденном сознании понятие «контроль», как и понятие «власть», порождает, как правило, отрицательные эмоции, так как, вроде, противоречит свободе личности. Однако сводить функцию контроля только к реакции на нарушения дисциплины – это значит упустить из виду его основную задачу.
Контроль включает установку стандартов, измерение фактических результатов и сравнение их с желаемыми, определение и оценку отклонений, наконец – проведение корректировок, если отклонения существенны. Без контроля начинается хаос. Если организация имеет цели, планы и структуру (т.е. всегда), то контроль – это часть сущности.
В истории бывало, что какой-то талантливый и энергичный руководитель создавал крупную централизованную компанию и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности, т.е. практически без четко определенной информационной системы контроля. Работа предприятия в этом случае координировалась за счет феноменальных энергии и памяти главного босса и личной преданности ему остальных руководителей. С выбытием главы (например, его смертью) происходит катастрофа. Его преемник фактически не знает, что происходит в отделениях. Когда информация все же доходит до него, исправить что-либо обычно уже поздно.
Причиной большего процента банкротств, чем обычно думают, является плохая система контроля. Даже если организация не гибнет, то эта причина переводит ее из одного кризиса в другой, когда менеджеры работают с крайним напряжением сил.
От таких кризисов предохраняет контроль, позволяющий выявить проблемы и вовремя принять по ним меры.
Другой важный аспект контроля – поддержание успеха – определение наиболее эффективных направлений деятельности, выявление сильных сторон и резервов.
Любой менеджер должен вести контроль по кругу своих задач, даже если этого ему никто специально не поручал.
Контроль должен присутствовать в любой функции управления, ибо последующие действия как бы контролируют предыдущие.
Поэтому различают:
предварительный контроль (до начала работ);
текущий контроль (в ходе работ);
заключительный контроль (после окончания работ).
Предварительный контроль ведется по реализации установленных на фирме правил, процедур и линий поведения. Поскольку они (правила и пр.) введены для обеспечения выполнения планов, постольку знать про их соблюдение – значит быть уверенным, что деятельность идет в заданном направлении. Обычно предварительный контроль сосредоточен на трех ключевых ресурсах.
а). Человеческие ресурсы: анализ знаний и навыков, отбор наиболее подготовленных кадров. Здесь обычно ориентируются на требуемые образование или стаж, анкеты, тесты и собеседования. Подходящая начальная квалификация и последующее обучение должны убедить руководителя в готовности кадров фирмы к решению предстоящих им задач.
б). Материальные ресурсы: входной контроль качества при получении материалов и изделий и создания необходимых резервов. Одним из результатов этого может быть выбор поставщика, доказавшего обеспечение достаточного качества продукции и надежности поставок.
в). Финансовые ресурсы: текущий бюджет фирмы (годовой финансовый план) – это одновременно и контроль в том смысле, что он дает уверенность в том, что когда понадобятся наличные средства, то они у фирмы будут. Также бюджет устанавливает предельные значения затрат по отделениям и месяцам, что блокирует неправильный расход денег.
Текущий контроль осуществляется по линии «подчиненные – непосредственный начальник» в виде регулярной проверки работы подчиненных, обсуждения с ними проблем и предложений. Он позволяет исправлять отклонения от планов и инструкций, пока они не переросли в серьезные трудности.
Текущий контроль обычно сравнивают с фундаментальным принципом кибернетики – обратной связью. Смысл обратной связи в том, что информация о результате действий (выход системы) преобразуется для корректировки ее входа с целью ликвидации отклонений выхода от целевых параметров. В кибернетике доказано, что системы без обратной связи погибают, так как не могут адаптироваться к неизбежным внешним изменениям и сохранить жизненно важные функции.
«Входом» для организации служат ресурсы (материалы, техника, информация, кадры и т.д.), а «выходом» – произведенные (реализованные) товары или услуги. Простейший пример обратной связи – сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.
Итак, обратная связь нацелена на поддержание заданного режима, но не на установку целей, не на поиск новых возможностей и решение творческих задач.
Заключительный контроль не реагирует на проблемы в момент их возникновения, но, тем не менее, решает две важные задачи:
а) сравнивая полученные в итоге результаты с теми, что требовались вначале, он дает информацию, насколько реалистичными были планы, какие возникли проблемы, с тем, чтобы разработать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
б) позволяет объективно измерить достигнутую разными исполнителями результативность для увязки с соответствующим вознаграждением.
Процесс контроля включает установление стандартов и критериев, измерение и сравнение с ними фактических результатов и принятие корректирующих мер.
Стандарты – это конкретные цели, в отношении которых управляемый процесс поддается измерению. Пример: «получить за текущий год прибыль в 1 млн. у. е.». Этот показатель результативности позволяет сравнить текущую ситуацию с запланированной и ответить на вопросы: «Что надо сделать для достижения цели?» и «Что осталось несделанным?» Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль составила только 300 тыс., то оно понимает, что в оставшееся время надо существенно поднять эффективность. По каждому стандарту должен быть установлен масштаб допустимых отклонений или принцип исключения (несущественных проблем).
Например, ЦУМ совершает продажи на сотни миллиардов руб. в год. Предположим для удобства, что цель ЦУМа в наступающем году – добиться уровня продаж в 366 млрд. руб. или 7 млрд. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю февраля составил 6,8 млрд., то у ЦУМа немного поводов для тревоги. Нехватка 200 млн. может сделать банкротом среднего торговца, но для ЦУМа – несущественна, так как в следующие недели (перед праздником) может быть с лихвой перекрыта. Важно, чтобы в среднем было 7 млрд. Если бы система контроля реагировала на каждое незначительное отклонение и заставляла бы действовать (начинать рекламную компанию, нанимать новых работников), то руководство должно зациклиться на этом, бросив остальные дела. Поэтому высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений (не вызывающих тревоги). Мелкий бизнесмен делает то же, только масштаб у него меньше. В любом случае контроль должен быть экономным, т.е. выгоды от контроля должны быть больше затрат на его функционирование (затрат времени и оборудования, используемого персоналом на сбор, передачу и анализ информации, также на ее хранение).
Общий принцип: если прибыль, возникающая при использовании контроля, меньше затрат на него – такой контроль непродуктивен.
Если определены допустимые отклонения, то управление осуществляется по принципу исключения несущественных, а также тривиальных действий и отклонений.
С другой стороны, например, для тракторного завода, где несущественно снижение месячных продаж на 1 млрд. руб., может быть катастрофой плохой контроль качества детали за 2 тыс. руб., если завод будет вынужден из-за нее забрать на доработку тысячи уже проданных машин.
Измерение результатов – начальный, самый трудный и дорогой элемент контроля. Единица измерения должна соответствовать (или преобразовываться) той, в какой выражен стандарт. Также важно, чтобы частота и точность измерений были согласованы со скоростью контролируемой деятельности. Устанавливаются практически приемлемые режимы: для экстренных сообщений – постоянная связь, для диспетчерского управления – ежедневное информирование и принятие решений (в учреждениях с более стабильным режимом – еженедельные «планерки»); оперативное планирование и отчетность – почти повсеместно ежемесячные; более крупные планы (и основные статистические отчеты) – квартальные; инвентаризации – раз в полгода. Наконец, главный период основных функций управления (контракты, планы, бюджеты, налоги…) – год.
Если подрядчик примется каждый день пересчитывать запасы на стройплощадке, то он будет точно знать, сколько теряет из-за воровства, но ничего другого сделать уже не сможет, так как все время поглотят подсчеты, записи и сравнения. Инвентаризации раз в шесть месяцев помогают удержать потери от воровства в допустимых пределах. Банки же пересчитывают свою выручку каждый день, поскольку наличные деньги очень привлекательны для воров. Но полную проверку всех бухгалтерских записей они делают довольно редко, поэтому жуликам иногда удаются хищения под видом обычных операций.
Итак, измерения обычно дороги, и менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Следует помнить, что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
Передача информации должна быть точной, вовремя, достигать ответственного за данный участок менеджера в виде понятном и облегчающем принятие нужных решений. Присутствие человека на линиях передачи (например, ввод в ЭВМ) – это источник искажения. Например, прораб дает информацию о состоянии стройки, зная, что по его сообщению вверху оценят результативность его труда. Отсюда неизбежна оборонительная позиция его рапортов. Выход из этого затруднения – в установлении ему конкретных целей и критериев, позволяющих оценить его работу более объективно. Кроме того, известно, что активные поиски содействия подконтрольных работников увеличивают взаимное доверие, улучшают передачу информации и в целом – эффективность контроля.
Сегодня нет ни одной крупной фирмы, где в передаче и обработке контрольной информации не использовались бы компьютеры и ориентированные на них формальные системы сбора и обработки данных - ИУС (информационно-управляющие системы для контроля). ИУС проектируются и создаются индивидуально для фирм с учетом схемы подчинения, распределения полномочий, методов принятия решений. ИУС ориентируется на принятые стандарты и периодичность контроля.
Все же большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Менеджер общается с подчиненными, коллегами, клиентами, читает газеты и деловые обзоры. Конечно, этого недостаточно, чтобы руководить даже самой малой фирмой. Ему нужны количественные данные, регулярно характеризующие результаты в подконтрольной области и сопоставимые со стандартами.
Это сопоставление (оценка) должно привести к выбору одной из трех линий поведения: а) ничего не предпринимать; б) устранить отклонение или в) пересмотреть стандарт.
Каждая линия поведения выбирается соответственно:
а) когда дела идут неплохо, т.е. мера отклонения не превысила допустимую величину;
б) пока отклонения можно устранить в течение планового (контрольного) срока при помощи внутренних резервов.
в) когда возможность самостоятельного устранения проблемы упущена и надо позаимствовать внешние ресурсы, либо скорректировать стандарты.
V
(объем)
М-мощность
П-план
В !
О tрез Р tпл t (время)
В
Рисунок 15.1 – Допустимые траектории контролируемого процесса
На рисунке:
tпл – плановый срок выполнения задания (контракта);
П – объем работ планового задания (контракта);
М мощность – предельный объем, выполняемый подразделением за время tпл (при условии реализации всех внутренних резервов);
ОМ || РП, так что tрез – резерв времени;
tрез
=
tпл
;
– плановая
траектория
контролируемого процесса;
– фактическая
траектория контролируемого процесса;
0ВПР – область допустимых траекторий процесса.
Рисунок иллюстрирует необходимость использования резервов мощности (или времени) для регулирования (устранения отклонения) процесса посредством собственных возможностей (сил) подразделения. Если таковых нет или они исчерпаны (точка «!»), то следует обратиться к внешним ресурсам, т.е. осуществить маневрирование, или пересмотреть стандарт (увеличить сроки или сократить объем).
Пересмотр стандартов неизбежен, когда они оказываются нереальными. Ведь стандарты основываются на планах, которые одновременно и прогнозы будущего, и программы действий. Нереальные планы сводят на нет всю мотивацию, причем демотивируют как слишком высокие, так и слишком низкие уровни стандартов.
Следует помнить, что человеческое поведение обычно ориентировано на контроль и оценку деятельности и связанные с этим меры поощрения и наказания.
ПРИМЕР 1. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место обеспечит продажу вероятнее, чем звонок в незнакомое место. Если им установлен единственный стандарт – денежный объем продаж, то такая тактика может привести к уменьшению доли рынка (ведь конкуренты будут увеличивать свои доли).
Кроме того, если оценки деятельности коммивояжеров не учитывают их уровень обслуживания (удовлетворенность ими покупателей), то они, скорее всего, не будут реагировать на проблемы покупателей, информировать их о новых товарах.
Далее, если на оценку коммивояжеров не влияет количество и качество информации нужной фирме и передаваемой ими в отдел маркетинга, то они эту информацию или вообще давать не станут, или будут делать это от случая к случаю.
ПРИМЕР 2. Когда ИТР на заводе премируют, главным образом за повышение производительности труда (объемы выпуска продукции), то они склонны добиваться этого за счет отказа от планово-предупредительного ремонта, иногда и за счет качества. Это приводит к проблемам в последующие периоды.
Итак, каким же должен быть эффективный контроль?
1. Люди должны чувствовать, что стандарты (а значит, и оценки их работы) достаточно полны и объективны, т.е. привязаны к целям организации. Если люди видят, что контроль попросту «ловит блох», они в нем разочаруются и, скорее всего, будут сознательно нарушать такие стандарты. Надо привлекать подчиненных к разработке стандартов.
2. Любой руководитель – от президента до бригадира – должен откровенно обсудить со своими подчиненными области контроля, вместе с ними установить ожидаемые результаты и допустимые отклонения. Это позволит избежать скрытых упущений в контроле.
3. Не следует контролировать подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это просто раздражает, отвлекает их внимание и приводит к увеличению беспорядка (синоним потери управления). Главный критерий жесткости контроля: «Необходимо ли это, чтобы предотвратить существенные отклонения от желаемого?».
4. Нереальный или несправедливо высокий стандарт может разрушить мотивацию работников. Аналогично, если задается столь низкий уровень, что достичь его можно без труда, это тоже демотивирует людей с потребностью в высоких результатах. Хороший менеджер, осуществляя контроль, учитывает такие различия подчиненных.
5. Мотивация самоотдачи работников основана на справедливом вознаграждении их за достижение установленных стандартов результативности. Если работник не ощущает взаимосвязи между результативностью и вознаграждением (см. теорию ожидания) или чувствует, что вознаграждение несправедливо, то его результативность в будущем может упасть.
6. В больших компаниях контроль усложняется целым рядом факторов (коммуникационные проблемы из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров). Например, европейский стиль контроля включает возложение личной ответственности на сотрудников за конкретные программы. В рамках некоторых культур (например, мексиканской) личная ответственность воспринимается, как нечто фатальное. Если глава фирмы скажет менеджеру-мексиканцу, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, жесткий контроль (детальное информирование) неприемлем в ряде национальных культур. Там уместнее бюджетно-финансовый контроль.