6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
Почти всегда при оценке решений пытаются прогнозировать то, что будет важно в будущем. Это можно учесть, корректируя оценки на вероятность их подтверждения. Так, если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, то такое решение может быть хуже, чем менее привлекательное, зато более надежное в реализации.
Вообще, обстоятельства будущего могут характеризоваться:
- условиями определенности (большой уверенности в результате, точности прогноза, например, уровней затрат на аренду, рабочую силу, материалы);
- условиями риска, когда известны возможные варианты предстоящих ситуаций, а также можно оценить вероятность каждого из этих вариантов (например, монета падает решкой в 50% случаев);
- условиями неопределенности, когда неизвестны не только вероятности, но и сами варианты будущего.
В бизнесе применяется много способов получения информации, позволяющей рассчитать риск (статистические обзоры, результаты переписей, анализы рынка, прогнозы инфляции, структуры доходов, зарплаты и т.д.). Для практически достоверного прогноза нужны объективные источники и достаточно информации. Кроме того, вероятность объективна только как средняя величина и в долгосрочной практике. Так, если крупная страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, может с высокой точностью предсказать убытки от аварий, опираясь на обширную статистику, то мелкая компания этого не может. Одна из 20 застрахованных ею машин может попасть в необычную аварию и причинить компании многомиллионный ущерб.
Неопределенность характерна для наукоемкой среды. Например, решения Министерства обороны о разработке нового оружия изначально неопределенны. Никто не знает, как и против кого, это оружие будет использовано, чем ответит противник, когда это произойдет.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель обычно пытается получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Если на это нет времени, обычно действуют в соответствии с прошлым опытом, интуицией и пытаются сделать предположения о вероятностях событий.
6.5. Коллективные (групповые) решения
С усложнением задач управления принятие решение все чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, т.е. становится коллективным. При этом чем больше людей участвуют в выборе, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого, но зато групповой выбор, как правило, менее субъективен, так как выявляется больше альтернатив, более всесторонне оцениваются варианты.
Сущность групповых решений – в переходе от решений, принимаемых каждым членом, к точке зрения группы в целом. Есть несколько типов такого перехода.
А. Принцип простого большинства голосов. Он широко известен и прост в применении. Но здесь мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор, а ведь известно, что новые, радикальные идеи рождаются как раз у немногих людей. К тому же большинство может иметь несогласованные предпочтения, т.е. разные члены группы приходят к одному решению, но по совершенно разным мотивам. Поэтому здесь и выбор, и риск далеки от идеала.
Б. Принцип суммирования рангов. Он популярен благодаря своей простоте.
ПРИМЕР. Пусть решение, связанное с риском, принимается малой группой из трех лиц. Возможны четыре взаимоисключающих варианта решения, например, проектного: а1, а2, а3, а4. Каждый член группы выстраивает варианты в порядке предпочтения, по рангам (табл. 6.2):
Таблица 6.2 – Ранжирование альтернатив
Лицо, принимающее решение |
Ранги (предпочтения) |
|||
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
|
1-е |
а3 |
а4 |
а2 |
а1 |
2-е |
а3 |
а2 |
а1 |
а4 |
3-е |
а1 |
а2 |
а4 |
а3 |
Ранги по каждой альтернативе складываются. Так, по альтернативе а1 это будет 1*1 + 3*1 + 4*1 = 8; по а2: 2*2 + 3*1 = 7; по а3: 1*2 + 4*1 = 6; по а4: 2*1 + 3*1 + 4*1 = 9.
Групповое решение определяется наименьшей суммой рангов. Здесь это а3.
В. Принцип минимизации отклонений достаточно остроумен. Его идея: сделать отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями как можно меньшими. Например, группа из трех лиц оценивает три варианта а1, а2, а3 с помощью трехбалльной системы: лучший вариант получает 3 балла, худший – 1 балл. Пусть личные предпочтения таковы (табл. 6.3):
Таблица 6.3 – Индивидуальные решения
Варианты |
Оценки в баллах |
||
1-е лицо |
2-е лицо |
3-е лицо |
|
а1 |
2 |
3 |
1 |
а2 |
1 |
1 |
3 |
а3 |
3 |
2 |
2 |
Чтобы минимизировать отклонения личных решений от группового строится матрица расхождений вариантов решения (табл. 6.4).
Таблица 6.4 – Матрица расхождений
Групповые решения |
Индивидуальные решения |
Максимальное расхождение |
||
1-е лицо |
2-е лицо |
3-е лицо |
||
а1 |
1 |
0 |
2 |
2 |
а2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
а3 |
0 |
1 |
1 |
1 |
Здесь предполагаются по порядку все возможные варианты групповых решений и оцениваются разности между каждым из них и индивидуальными оценками (таблица 6.2). Так, если групповое решение – а3 (его оценка 3 балла), то оно совпадает с выбором 1-го лица (Δ = 0 баллов) и на 1 балл отличается от выборов 2-го и 3-го.
Ключевой вариант отыскивают по минимаксной схеме, т.е. из каждой строки матрицы в дополнительный столбец выносится максимальное значение, а потом из этого столбца выбирается минимум, который соответствует ключевому решению – а3. При этом варианте для любого лица расхождение с группой не превысит 1 балла.
Г. Принцип оптимального предвидения. Он состоит в том, что полученное групповое решение должно сохранять индивидуальные предпочтения. Например, при разработке нормативного документа (действия ИТР в особых условиях) группа экспертов решает, в каких случаях линейный руководитель должен пойти на некоторый риск, а в каких – не должен. Здесь в одном решении содержится несколько сценариев развития событий в зависимости от ситуации (по типу «что, если…»). В итоге инструкция будет включать все варианты, известные экспертам.
Экспериментально установлено, что группа идет на риск значительно охотнее, чем отдельные личности; уровень риска в коллективе повышается. Причин этому несколько:
- упомянутое разделение ответственности; ее груз на каждом участнике меньше, чем при индивидуальном решении;
- стремление членов группы следовать в своем выборе за лидером (формальным или неформальным). Лидеры – это, как правило, смелые люди, не боящиеся риска;
- принимая решение в группе, ее члены стремятся оказаться не более осторожными, чем другие, – ведь смелость обычно оценивается положительно.
Групповое решение далеко не во всех случаях лучше, чем индивидуальное. Эксперименты показывают, что групповое решение лучше индивидуального в том случае, если его участники не имеют опыта индивидуальных решений. С другой стороны, наличие опыта групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально, за счет «школы» обмена опытом.
Исследования указывают также на типы задач, более эффективно решаемых группой. Это задачи, требующие от людей, решающих их, большого предшествующего опыта. Также группа лучше решает трудноформализуемые задачи.
Наконец, следует учитывать особенности поведения людей в группе при принятии решений: конформизм, отсутствие у некоторых собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм, надежды понравиться лидеру и т.п. Лишь деловая обстановка, принципиальный и свободный (невзирая на авторитеты) обмен мнениями позволят надеяться, что «два ума» (и более) окажутся «лучше, чем один».