- •Содержание
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Организация и управление
- •1.2. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Уровни управления и их характеристика
- •1.4. Критерии организационного успеха
- •1.5. Методы управления
- •Тема 2. Эволюция практики и теории управления
- •2.1. Успехи донаучного управления
- •2.2. Научные школы (системы взглядов) по управлению
- •2.3. Научный подход в работе менеджера
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •3.1. Цели организаций
- •3.2. Структура организации
- •3.3. Задачи
- •3.4. Технология
- •3.5. Люди
- •Тема 4. Внешняя среда организации
- •Тема 5. Коммуникации в организациях
- •5.1. Сущность и виды коммуникаций
- •5.2. Краткая характеристика способов коммуникации
- •5.3. Активное слушание
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.1. Виды решений
- •6.2. Процесс принятия решений
- •6.3. Уровни принятия управленческих решений
- •6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
- •6.5. Коллективные (групповые) решения
- •6.6. Полезность решения
- •6.7. Неформальные методы решений
- •Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия
- •Тема 8. Социально-психологические аспекты управления
- •8.1. Власть и лидерство
- •8 .2. Стили управления
- •8.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
- •8.4. Выбор эффективного стиля управления
- •Тема 9. Мотивация деятельности
- •2. Осуществление мотивации:
- •9.1. Оценка мотивационного поведения сотрудника
- •Тема 10. Групповая динамика
- •10.1. Виды и особенности групп
- •10.2. Неформальные группы
- •Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
- •11.1. Сущность и виды конфликтов
- •3. Конфликт типа «личность-группа».
- •11.2. Тактики поведения в конфликте
- •11.3. Проведение переговоров
- •11.4. Стресс и управление им
- •Тема 12. Управление организационными
- •12.1. Сущность и логика реорганизаций
- •12.2. Выбор стратегии преодоления сопротивления
- •12.3. Организационное развитие
- •Тема 13. Стратегический менеджмент
- •13.1. Общие положения стратегического менеджмента
- •13.2. Определение миссии
- •13.4. Оценка и анализ внешней среды
- •13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы
- •13.6. Стратегические альтернативы
- •13.7. Swot–анализ
- •13.8. Матрица бкг
- •13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
- •13.10. Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции
- •13.11. Модель пяти сил конкуренции м. Портера
- •13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
- •13.13. Метод Мак – Кинси для анализа рынка заказчиков
- •13.14. Матрица направленной политики (Шелл)
- •13.15. Реализация стратегического плана
- •13.16. Управление по целям
- •13.17. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
- •Тема 14. Развитие организации
- •14.1. Основные типы организационных структур
- •14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
- •Тема 15. Контроль
- •Тема 16. Создание операционной системы
- •Тема 17. Начала риск-менеджмента
- •17.1. Виды и классификации рисков
- •17.2. Психологический аспект риска
- •17.3. Правовой аспект риска
- •Темы и задания контрольных работ
- •Тема 1. Организация как объект менеджмента
- •Тема 2. Эволюция практики и теории менеджмента
- •Тема 3. Методы принятия решений, риск
- •Тема 4. Коммуникации в организациях
- •Тема 5. Делегирование полномочий
- •Тема 6. Мотивация деятельности
- •Тема 7. Контроль – функция управления
- •Тема 8. Групповая динамика и руководство
- •Тема 9. Стили управления, формы власти
- •Тема. 10. Стратегический менеджмент
- •Литература
13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
Модель ADL – LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.
В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, старение. Это значит, что и анализировать их надо в соответствии с текущей стадией. Существует четыре стадии зрелости отрасли.
1. Зарождение. Отрасль возникла недавно как следствие неудовлетворенности группы потребителей или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения данных потребностей. Для такой отрасли характерны:
изменения в технологии;
энергичный поиск новых потребителей;
фрагментарность (отсутствие комплексности) предложений;
быстрый рост продаж;
поток денежной наличности – отрицательный, так как прибыли, как правило, еще нет, а есть только инвестиции в развитие отрасли.
2. Рост. Отрасль (ее продукция) начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за доли в доходном пироге. Четко определяются покупатели, доли, технологии. Вхождение в отрасль новичков-конкурентов становится гораздо более трудным делом, чем на прошлой стадии. Объемы продаж быстро растут, появляется прибыль, хотя общий поток денег все еще может быть отрицательным.
3. Зрелость. Происходит полное насыщение рынка. Все или большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Эта стадия характерна стабильностью покупателей, применяемых технологий, распределения долей на рынке, хотя конкурентная борьба за их перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает своего пика, после чего наступают замедление роста и стабилизация или небольшое снижение продаж. Движение наличности – позитивно (прибыли выше инвестиций).
4. Старение. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции: либо она вытесняется новыми и более качественными заменителями, либо меняются предпочтения рынка. Для этой стадии характерны:
падение спроса, сужение ассортимента продукции;
уменьшение числа и активности конкурентов;
падение объема продаж, снижение прибылей;
медленное снижение движения наличности; все параметры отрасли сходятся к нулю.
Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую, нежизнеспособную.
Доминирующая (ведущая). Только один представитель, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Обычно это результат монополистического или сильно защищенного технологического лидерства. Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. У лидера самый широкий выбор стратегий.
Сильная. Сильный бизнес обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет преимущества перед ними. Относительная доля рынка в 1,5 раза выше самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у него нет.
Заметная (благоприятная). Это бизнес с определенными особенностями и преимуществами. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот бизнес находится в относительной безопасности от конкурентов и у него есть возможность улучшить свое положение.
Прочная. Бизнес добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то малая часть большого рынка или определенный подтип продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
Слабая. Бизнес имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром прибыли для фирмы. Такой бизнес в условиях конкуренции не может выжить самостоятельно из-за его слабостей:
бизнес слишком мал;
отсутствуют важные ресурсы для его поддержания;
допущены ошибки при его развитии.
Нежизнеспособная. У этого вида бизнеса нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственно возможный стратегический отклик для него (кроме ликвидации) – попытаться на какое-то время продлить его существование. Обычно в методиках по стратегическому менеджменту эта позиция не рассматривается (и здесь – также).
Итак, матрица ADL-LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнесов диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегиям отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL-LC имеет размер 4 на 5 (4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место (позицию) на матрице. Эта позиция изображается обычно в виде пятна (круга) площадью, соответствующей размеру прибыли (объемов реализации) от него. Для каждого бизнеса:
вначале определяется конкурентная позиция;
затем уточняется стадия жизненного цикла, т.е. производится «точечное» позиционирование;
наконец, по табл. 13.15 осуществляется выбор уточненной стратегии.
Таблица 13.15 – Матрица ADL – Life – Cycle
Конкурентная позиция |
Стадия жизненного цикла отрасли |
|||
Зарождение |
Рост |
Зрелость |
Старение |
|
Ведущая |
3, 4, 5 |
2,7,14,20, 21, 22 |
2,7,14,20 |
2,7,14,20, 21,22 |
Сильная |
3, 4, 5 |
2,7,14,20, 21, 22 |
2,7,8,9,10, 12,14,20 |
6,7,14,18, 20 |
Заметная |
1,3,5,7,8, 12,13,19,21 |
2,7,14,20, 21, 22 |
1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20 |
6,17,18,22 |
Прочная |
1, 3, 19 |
1, 3, 19 |
6,7,14,18,20 |
23, 24 |
Слабая |
3,5,6,12,17, 18 |
3,6,14,17, 18,21 |
3,6,14,17,18, 21,23 |
24 |
Нежизнеспособная |
|
|
|
24 |
Перечень стратегических рекомендаций
Прямая интеграция (в конец технологической цепи продукта).
Обратная интеграция.
Вхождение в рынок.
Первичное развитие рынка.
Увеличение производственных мощностей.
Рационализация дистрибьюторской системы.
Развитие производства за рубежом.
Развитие бизнеса за рубежом.
Экспорт традиционного продукта.
Лицензирование за рубежом.
Осторожные действия по п. 1-10.
Продвижение новых продуктов на новые рынки.
Новые продукты на традиционные рынки.
Системное повышение эффективности.
Действия при национализации рынка.
Полная рационализация бизнеса.
Улучшение ассортимента продукции (услуг).
Совершенствование продукции.
Продвижение традиционных продуктов на новые рынки.
Расширение присутствия традиционных продуктов на традиционных рынках.
Переход на эффективную технологию.
Традиционное снижение цен.
Обеспечение выживания.
Отказ от бизнеса (ликвидация).