- •Содержание
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Организация и управление
- •1.2. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Уровни управления и их характеристика
- •1.4. Критерии организационного успеха
- •1.5. Методы управления
- •Тема 2. Эволюция практики и теории управления
- •2.1. Успехи донаучного управления
- •2.2. Научные школы (системы взглядов) по управлению
- •2.3. Научный подход в работе менеджера
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •3.1. Цели организаций
- •3.2. Структура организации
- •3.3. Задачи
- •3.4. Технология
- •3.5. Люди
- •Тема 4. Внешняя среда организации
- •Тема 5. Коммуникации в организациях
- •5.1. Сущность и виды коммуникаций
- •5.2. Краткая характеристика способов коммуникации
- •5.3. Активное слушание
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.1. Виды решений
- •6.2. Процесс принятия решений
- •6.3. Уровни принятия управленческих решений
- •6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
- •6.5. Коллективные (групповые) решения
- •6.6. Полезность решения
- •6.7. Неформальные методы решений
- •Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия
- •Тема 8. Социально-психологические аспекты управления
- •8.1. Власть и лидерство
- •8 .2. Стили управления
- •8.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
- •8.4. Выбор эффективного стиля управления
- •Тема 9. Мотивация деятельности
- •2. Осуществление мотивации:
- •9.1. Оценка мотивационного поведения сотрудника
- •Тема 10. Групповая динамика
- •10.1. Виды и особенности групп
- •10.2. Неформальные группы
- •Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
- •11.1. Сущность и виды конфликтов
- •3. Конфликт типа «личность-группа».
- •11.2. Тактики поведения в конфликте
- •11.3. Проведение переговоров
- •11.4. Стресс и управление им
- •Тема 12. Управление организационными
- •12.1. Сущность и логика реорганизаций
- •12.2. Выбор стратегии преодоления сопротивления
- •12.3. Организационное развитие
- •Тема 13. Стратегический менеджмент
- •13.1. Общие положения стратегического менеджмента
- •13.2. Определение миссии
- •13.4. Оценка и анализ внешней среды
- •13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы
- •13.6. Стратегические альтернативы
- •13.7. Swot–анализ
- •13.8. Матрица бкг
- •13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
- •13.10. Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции
- •13.11. Модель пяти сил конкуренции м. Портера
- •13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
- •13.13. Метод Мак – Кинси для анализа рынка заказчиков
- •13.14. Матрица направленной политики (Шелл)
- •13.15. Реализация стратегического плана
- •13.16. Управление по целям
- •13.17. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
- •Тема 14. Развитие организации
- •14.1. Основные типы организационных структур
- •14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
- •Тема 15. Контроль
- •Тема 16. Создание операционной системы
- •Тема 17. Начала риск-менеджмента
- •17.1. Виды и классификации рисков
- •17.2. Психологический аспект риска
- •17.3. Правовой аспект риска
- •Темы и задания контрольных работ
- •Тема 1. Организация как объект менеджмента
- •Тема 2. Эволюция практики и теории менеджмента
- •Тема 3. Методы принятия решений, риск
- •Тема 4. Коммуникации в организациях
- •Тема 5. Делегирование полномочий
- •Тема 6. Мотивация деятельности
- •Тема 7. Контроль – функция управления
- •Тема 8. Групповая динамика и руководство
- •Тема 9. Стили управления, формы власти
- •Тема. 10. Стратегический менеджмент
- •Литература
14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
Централизация – степень сосредоточенности полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, в руках руководства высшего звена. Децентрализованные организации – те, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных фирмах менеджеры среднего звена имеют очень большие права в конкретных видах деятельности.
Понять, насколько децентрализована организация (в сравнении с другими), можно, уяснив:
а) количество и важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем их больше и чем больше затрат ресурсов или новых видов (направлений) деятельности определяют, тем децентрализация сильнее;
б) последствия решений – младших и средних менеджеров. Если эти решения затрагивают больше чем одну функцию и требуют комплексности децентрализация сильнее;
в) количество контроля. Если высшее руководство редко проверяет повседневные решения средних и младших руководителей, ориентируясь в основном на итоги их работы (рентабельность, рост операций), то это признак сильно децентрализованной организации.
В ряде фирм в 50-60-е годы прошлого века централизованные структуры управления (порядок принятия решений) доказывали свою эффективность. Однако по мере расширения номенклатуры продукции или услуг, выхода в новые области бизнеса, в том числе на международные рынки руководители высшего звена осознали, что требуемые от них решения по количеству и сложности стали превышать их возможности. Для дальнейшего роста фирмы все больше полномочий необходимо делегировать вниз (текущие производственные решения – в первую очередь). Мы здесь видим пример того, как перспектива фирмы (ее стратегия) определяет ее структуру. В 1970-х годах по тем же причинам к децентрализованной дивизиональной структуре пришлось переходить многим крупных фирмам. Не все функции децентрализовались в равной мере: более всего – маркетинг, менее всего – техническая политика.
Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию независимых служб; уменьшает количество и значение ошибок, допущенных малоопытными руководителями.
2. Централизация позволяет избежать ситуации, когда одни службы (подразделения) фирмы растут и развиваются за счет других или фирмы в целом.
3. Централизация позволяет лучше использовать опыт и знания высших руководителей.
Преимущества децентрализации:
1. Децентрализация – единственный способ руководить особо крупными фирмами (огромная информация и сложные решения).
2. Децентрализация – это принятие решение тем руководителем, который ближе всего к проблеме и лучше других ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу средних и младших руководителей. Они ощущают себя независимыми предпринимателями в своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям, давая им возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это способствует тому, что инициативный молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Итак, выводы:
а). Структура определяется стратегией, т.е. ориентацией на изменения внешних и внутренних факторов и достижение намеченных целей. Она неизбежно меняется.
б). Традиционная бюрократия воплощена в функциональных структурах: подразделения выполняют специализированные функции. Она уместна при четком разделении труда по процедурам, при небольших размерах фирм, но создает проблемы при быстро меняющейся обстановке, при использовании высоких технологий, особенно в крупных фирмах. Частично эти проблемы снимаются при использовании органических (адаптивных) структур: матричной и конгломератной.
Крупные организации переходят к дивизиональным структурам, ориентированным (по стратегической важности) на виды продукции, группы потребителей, регионы.
в). При медленных изменениях и небольших размерах фирмы предпочтительнее централизованная структура управления.