- •Содержание
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Организация и управление
- •1.2. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Уровни управления и их характеристика
- •1.4. Критерии организационного успеха
- •1.5. Методы управления
- •Тема 2. Эволюция практики и теории управления
- •2.1. Успехи донаучного управления
- •2.2. Научные школы (системы взглядов) по управлению
- •2.3. Научный подход в работе менеджера
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •3.1. Цели организаций
- •3.2. Структура организации
- •3.3. Задачи
- •3.4. Технология
- •3.5. Люди
- •Тема 4. Внешняя среда организации
- •Тема 5. Коммуникации в организациях
- •5.1. Сущность и виды коммуникаций
- •5.2. Краткая характеристика способов коммуникации
- •5.3. Активное слушание
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.1. Виды решений
- •6.2. Процесс принятия решений
- •6.3. Уровни принятия управленческих решений
- •6.4. Обстоятельства будущего в принятии решений
- •6.5. Коллективные (групповые) решения
- •6.6. Полезность решения
- •6.7. Неформальные методы решений
- •Тема 7. Организация взаимодействия и полномочия
- •Тема 8. Социально-психологические аспекты управления
- •8.1. Власть и лидерство
- •8 .2. Стили управления
- •8.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
- •8.4. Выбор эффективного стиля управления
- •Тема 9. Мотивация деятельности
- •2. Осуществление мотивации:
- •9.1. Оценка мотивационного поведения сотрудника
- •Тема 10. Групповая динамика
- •10.1. Виды и особенности групп
- •10.2. Неформальные группы
- •Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
- •11.1. Сущность и виды конфликтов
- •3. Конфликт типа «личность-группа».
- •11.2. Тактики поведения в конфликте
- •11.3. Проведение переговоров
- •11.4. Стресс и управление им
- •Тема 12. Управление организационными
- •12.1. Сущность и логика реорганизаций
- •12.2. Выбор стратегии преодоления сопротивления
- •12.3. Организационное развитие
- •Тема 13. Стратегический менеджмент
- •13.1. Общие положения стратегического менеджмента
- •13.2. Определение миссии
- •13.4. Оценка и анализ внешней среды
- •13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы
- •13.6. Стратегические альтернативы
- •13.7. Swot–анализ
- •13.8. Матрица бкг
- •13.9. Методика оценки конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
- •13.10. Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции
- •13.11. Модель пяти сил конкуренции м. Портера
- •13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)
- •13.13. Метод Мак – Кинси для анализа рынка заказчиков
- •13.14. Матрица направленной политики (Шелл)
- •13.15. Реализация стратегического плана
- •13.16. Управление по целям
- •13.17. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
- •Тема 14. Развитие организации
- •14.1. Основные типы организационных структур
- •14.2. Централизация и децентрализация организационных структур
- •Тема 15. Контроль
- •Тема 16. Создание операционной системы
- •Тема 17. Начала риск-менеджмента
- •17.1. Виды и классификации рисков
- •17.2. Психологический аспект риска
- •17.3. Правовой аспект риска
- •Темы и задания контрольных работ
- •Тема 1. Организация как объект менеджмента
- •Тема 2. Эволюция практики и теории менеджмента
- •Тема 3. Методы принятия решений, риск
- •Тема 4. Коммуникации в организациях
- •Тема 5. Делегирование полномочий
- •Тема 6. Мотивация деятельности
- •Тема 7. Контроль – функция управления
- •Тема 8. Групповая динамика и руководство
- •Тема 9. Стили управления, формы власти
- •Тема. 10. Стратегический менеджмент
- •Литература
6.7. Неформальные методы решений
Неформальные методы основаны на творческих способностях и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяются методы:
- экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцесса;
- платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант;
- анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;
- описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию».
Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются для решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.
Существуют следующие виды этих методов:
- групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах при спорности обсуждаемой проблемы (численность участников – не более 20 человек);
- мозговая атака (метод разработан в 1939 году американским ученым А. Осборном), используется при дефиците новых идей. Представляет собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.), никаких замечаний друг другу; чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей. Например, творческой группе поступил заказ: разработать способ извлечения ядра грецкого ореха, не повреждая этого ядра. Первым этапом «атаки» является мысленное погружение в объект. Участники пытаются представить себя внутри ореха и сообщают свои «впечатления». Раздаются реплики: ˝Ой, как здесь темно!„, ˝И дышать нечем!„ и т.д. И вот, уже на первом этапе задача решена: предлагается машина, накалывающая орехи на сопло со сжатым воздухом.
Разновидностью мозговой атаки является метод «635» – шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз;
- синектика (соединение разнородного) – совещание 5-7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;
- многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором – с учетом отличий ответа от других – эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т.д. В греческом храме Аполлона (в Дельфах близ Афин) много лет процветала «консультация с богами». Жрецы храма, получив вопрос клиента, сообщали его специальной жрице (пифии). Та, лежа на алтаре, и вдыхая дурманящие испарения из расщелины скалы, выкрикивала нечто, что считалось «ответом богов». Выслушав ее, жрецы готовили ответ клиенту. Первым высказывался младший жрец, остальные ему внимали. Далее – следующий по старшинству, и так до самого главного жреца. Он – то и оглашал «мнение богов». Иногда, правда, это мнение было трудно понять …. Например, император Крез спросил, пришло ли время для войны с Персией. Ответ был: «Если ты пойдешь войной, то великое государство погибнет». Очень хотелось Крезу победы, вот он и истолковал это в свою пользу. А государство – то погибло его собственное.
- японский кольцевой метод (рингисе), когда проект нововведения раздается работникам (например, членам рабочей бригады). Они после ознакомления с проектом представляют бригадиру свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Предпочтение отдается тому предложению, которое набрало большее число сторонников, поддержано бригадиром, не ущемляет интересы участников и т.д.
Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия решений.
Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие
Метод не требует специальной подготовки; предполагает всевозможные варианты решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.
Этот метод связан с неисследованностью, новизной проблемы или с недостаточным уровнем подготовки лица, принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов принятия решений).
Метод контрольных вопросов
Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.
На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:
• какова проблема (в чем заключается проблема)?
• кто участвует в ее решении?
• кто ее создает?
• где она возникла?
• какие возможны варианты решения?
Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.
Морфологический анализ
Данный метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвикки, используется в целях расширения области решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:
1) определение характеристик объекта или задач;
2) определение разновидностей реализации этих задач;
3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;
4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты сравниваются по ранее установленным критериям решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.
Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен ниже.
Таблица 6.10 – Фрагмент морфологической матрицы
Задачи |
Варианты решения задач |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Набор кадров |
Школы, вузы |
Агентства по трудоустройству |
Объявления в газете |
Из других фирм |
Неформально (через знакомых) |
Оплата |
Сдельная |
Почасовая |
- |
- |
- |
Обучение |
Наставничество |
Вуз (дневной) |
Вуз (вечерний) |
Курсы (дневные) |
Курсы (вечерние) |
… |
…… |
…. |
…. |
….. |
…… |
Метод расстановки приоритетов (техника парных сравнений)
Этот метод используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие оценки:
2 балла — если фактор-строка лучше (сильнее) фактора-столбца;
1 балл — если сравниваемые варианты равноценны;
0 баллов — если фактор-строка хуже (слабее) фактора-столбца.
Рассмотрим применение этого метода на примере выбора варианта жизненного пути после окончания ВУЗа. Возможные альтернативы:
Работа на производстве, карьера менеджера.
Частное предпринимательство.
Переподготовка на другую специальность, смежную с основной.
Магистратура с последующим преподаванием в колледже.
Наука (аспирантура, защита диссертации).
Стажировка за границей.
Служба в армии, приобретение командных навыков.
Карьера в государственных структурах.
Переподготовка на специальность, не смежную с основной.
Надо определить, какое направление наиболее вам подходит. Для этого заполняется матрица приоритетов размером 9 х 9.
Таблица 6.11– Матрица приоритетов жизненного пути
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
∑ |
|
1 |
2 |
0 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
12 |
|
0 |
1 |
2 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
7 |
|
2 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
7 |
|
1 |
2 |
2 |
1 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
10 |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
16 |
|
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
1 |
2 |
0 |
1 |
10 |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
3 |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
1 |
1 |
13 |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
3 |
При сравнении вариантов жизненного пути вы являетесь экспертом самому себе, и каждый раз отвечаете на вопрос: «Какое из двух направлений я считаю более перспективным, потому что оно соответствует моим представлениям об успехе?». Так, в приведенном примере направление «Работа на производстве, карьера менеджера» признано более важным, чем направление «Частное предпринимательство». В том же примере направление «Магистратура…» признано равноценным направлению «Работа на производстве». Для определения приоритетов, надо просуммировать баллы по каждой строке. Так, в данном примере направление «Наука …» следует признать первым приоритетом.
Метод платежной матрицы
Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:
• число альтернативных вариантов разумно ограничено;
• нет полной определенности в отношении того, что может произойти.
В данном случае платеж – это ожидаемый денежный результат от реализации конкретного решения в определенных условиях. Такой результат можно рассчитать и для одного решения. Например, если вы знаете, что аренда торгового киоска с вероятностью 0,5 обеспечит вам прибыль 5000 у.е. в год, с вероятностью 0,2 – 10000 у.е., и с вероятностью 0,3 – 3000 у.е., то ваша ожидаемая прибыль составит: Р = 5000*0,5 + 10000*0,2 + 3000*0,3 = 5400 у.е.
Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица.
Пример платежной матрицы (из[25]).
Торговый агент решает, лететь ли ему самолетом или ехать поездом к клиенту для заключения сделки. Если он выберет самолет и погода будет ясной (вероятность 0,9), то он заключит сделку лично (доход 3000), успеет вернуться и отработать день в офисе (доход 1000). Если же он встретит туман (вероятность 0,1), то должен вернуться, отработать день в офисе, но сделку заключить по факсу (доход 500). При варианте «поезд» исключается день в офисе, но зато гарантируется личная сделка независимо от погоды.
Таблица 6.12 – Платежная матрица решения торгового агента
Альтернативные варианты |
Условия / вероятности |
|
ясно / 0,9 |
туман / 0,1 |
|
стратегия А: самолет |
Результат 1: 3000 + 1000 = 4000 |
результат 2: 500 + 1000 = 1500 |
стратегия Б: поезд |
результат 4: 3000 |
результат 3: 3000 |
Ожидаемый результат стратегии А: 4000*0,9 + 1500*0,1 = 3750;
Ожидаемый результат стратегии Б: 3000*0,9 + 3000*0,1 = 3000.
Сравнение стратегий А и Б позволяет сделать вывод: в данных условиях очевидный выбор за самолетом.
Метод цепных подстановок (МЦП)
Метод используется для анализа ситуации в том случае, если проблема имеет вид производственной функции. При этом функция может быть выражена либо в виде произведения, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.
Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем – фактические.
Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «–») произошли отклонения фактического значения функции от планового. Например, S – себестоимость – определяется как сумма затрат на производство; Смат – затраты на материалы, L – оплата труда рабочих, Сорг – организационные расходы и Супр – расходы на управление.
По плану затраты на материалы должны были составить 50 ден.ед.. Соответственно, L = 10 ден.ед., Сорг = 5 ден.ед., Супр = 7,5 ден.ед. Следовательно, Sm – плановая себестоимость – составляет: Sm = 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 ден.ед. Однако на практике удалось уменьшить затраты (см. табл.6.13). Какова фактическая себестоимость и каким образом на функцию S влияют различные факторы?
Решение: S = Cмат + L + Cорг +Cупр .
Таблица 6.13 – Плановые и фактические значения выбранных факторов
Факторы |
Плановые значения, ден.ед. |
Фактические значения, ден.ед . |
S |
72,5 |
69,6 |
Смат |
50 |
48 |
L |
10 |
9,6 |
Сорг |
5 |
4,8 |
Супр |
7,5 |
7,2 |
Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произошло за счет влияния следующих факторов:
1) снижения затрат на материалы: 72,5 – 70,5 = 2 («+»). Здесь 70,5 = 48 + 10 + 5 + 7,5;
2) снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 – 70,1 = 0,4 («+»). Здесь 70,1 = 48 + 9,6 + 5 + 7,5;
3) уменьшения организационных расходов: 70,1 – 69,9 = 0,2 («+»);
4) уменьшения управленческих расходов: 69,9 – 69,6 = 0,3 («+»).