Тема 7 мотивування в системі менеджменту персоналу
7.1. Зміст і методи мотивування працівників фінансових служб.
7.2. Особливості мотивування працівників фінансових служб.
Зміст і методи мотивування працівників фінансових служб
Мотивація — це сукупність об'єктивних і суб'єктивних факторів, які змушують індивідуума поводитися доцільним або необхідним чином. До основного змісту мотивації належить три ключових поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.
Мотивація працівників — одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона вимагає уміння, напористості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до більш високого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи.
Керівники мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні забезпечити потреби індивідуумів. Отже, в процесі мотивації відбувається, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з другого — задоволення індивідуальних потреб.
Процес керівництва, в кінцевому підсумку, зводиться до найбільш повного задоволення цих потреб. Схема функціонування моделі мотивації така:
визначаються людські потреби і стимули;
внаслідок незадоволення потреб в індивідуумі зароджується напруженість;
на цю напруженість впливають зовнішні обставини, сприятливі можливості і мета;
для задоволення потреб витрачаються зусилля;
зусилля приводять до певного рівня показників, які базуються на слабкостях;
за певні показники передбачаються різноманітні види винагород, що задовольняють початкові потреби і стимули.
Ця схема має замкнутий цикл. Адже в міру задоволення одних потреб будуть виникати нові, а для задоволення їх знову будуть потрібні нові зусилля.
Теорії мотивації розглядаються у двох аспектах: змістовому і процесуальному.
Змістова теорія (теорія задоволення) базується на принципі ідентифікації тих внутрішніх спонук (Називаються потребами), які змушують людей діяти певним чином. До них належать:
ієрархія потреб А. Маслоу (див. рис. 3.4);
теорія ЖВЗ К. Алдерфера;
теорія двох факторів Ф. Герцберга;
теорія трьох потреб Д. Макклеланда.
Процесуальна теорія (більш сучасна) базується передовсім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприймання і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера.
Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивідуумів у трудовому процесі.
1. Задоволення соціальних потреб:
надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;
створення "духу єдиної команди";
доведення до кожного працівника необхідної інформації, і, як зворотний зв'язок, врахування їхнього погляду на певні питання;
реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;
створення умов для реалізації соціальної активності працівників.
2. Повага до потреб:
пропозиція більш змістовної роботи;
забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;
об'єктивна оцінка і заохочення результатів;
залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;
делегування працівникам певних прав і повноважень;
створення системи просування по службовій драбині;
організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;
надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;
заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей.
Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведінки вона при цьому обирає. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:
очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;
очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;
очікувана ціна винагороди.
Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно враховувати те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і привести їх у відповідність. Для підвищення ефективності мотивації необхідно встановити чітке співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. Обов'язок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рівня результатів, очікуваних від підлеглих, і у вмінні всіма способами переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. При цьому керівник має враховувати, що працівники зможуть досягти цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.
Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непопулярні позиції.
Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважають, що їм недоплачують порівняно з іншими, можуть почати працювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачують, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивності діяльності.
Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховувати, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.
Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу почуття справедливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це нескладно зробити технічно, однак це змушує людей вбачати несправедливість навіть там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив.
Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.
Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від ступеня цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.
Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.
Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера— Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи веде до задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі).
Формування винагород за працю є однією зі складових процесу управління персоналом. Йому належить особлива роль в оперативному і стратегічному управлінні персоналом. В оперативному управлінні винагородження є важливим знаряддям успішного пошуку, стабілізації і мотивування працівників; у стратегічному управлінні — використовується як засіб об'єднання людських ресурсів навколо стратегії організації, формування її культури, розвитку людського капіталу. Формування, використання і вдосконалення системи винагород, оптимізування винагородження є важливою функцією управління персоналом, сутність якої полягає в управлінні (адмініструванні) винагородженням персоналу.
Управління (адміністрування) винагородженням — процес проектування, впровадження і вдосконалення систем винагородження з метою підвищення ефективності праці окремих працівників, структурних підрозділів і персоналу організації загалом.
Поняття «винагородження» сформувалося під впливом змін у сфері людської праці, філософських поглядів на роль і місце людини в організації і пов'язаних із цим конкретних способів формування винагород. Зокрема, в економічно розвинутих країнах простежується намагання відійти від усталеної практики формування винагородження в організаціях. Наприклад, донедавна в англомовній термінології використовувалося поняття «відшкодування». Подібне спостерігалося і в колишньому СРСР, де поняттям «заробітна плата» характеризувалося винагородження працівників розумової праці, а «заробіток» — фізичної. У сучасній вітчизняній літературі домінують терміни «заробітна плата» — постійна частина винагородження, яка охоплює пов'язану зі змістом праці основну і додаткову заробітну плату, і «матеріальне стимулювання» — різноманітні премії, бонуси тощо, розмір яких пов'язаний з ефектами праці.
Нинішнє розуміння винагородження виходить із сутності сучасного підходу до персоналу як безцінного людського капіталу, людського ресурсу організації. Таке розуміння робить доцільним використання терміна «винагородження» — сукупність грошових видатків та інших грошових і не грошових послуг, виплачених (наданих) працівникам, які працюють в організації на умовах найму, і відображених у статистиці праці й винагород. В широкому розумінні винагородження означає дохід від праці.
Формування винагород є особливо важливою і складною сферою управління персоналом. Воно пов'язане з пошуком відповідей на такі запитання: «Яким повинен бути мінімальний і максимальний розмір винагород?», «Як сформувати внутрішню структуру винагород?», «Які форми винагород най адекватніші за даних умов?», «Як диференціювати винагороди для різних категорій працівників?» тощо. Знайти відповіді на них часто буває нелегко, а відшукати оптимальні відповіді на всі — неможливо.
Винагородження працівників має свою динаміку і змінюється під впливом багатьох чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Зовнішніми чинниками загальної дії є регулюючий вплив держави, рівень господарського розвитку, рівень доходів населення, ситуація на ринку, податкова система, діяльність професійних спілок і організацій працедавців, система соціальних цінностей. На організацію впливають такі чинники зовнішнього середовища, як галузь діяльності, форма власності, фінансова ситуація, технологія виробництва, культура організації, професійна спілка, до якої належать її працівники. Рівень і структура винагород одночасно залежать від якостей персоналу. Йдеться про його знання і досвід, уміння і здібності, посади, виконувані працівниками ролі й отримувані результати.
Функції винагородження персоналу. При побудові, розвитку й удосконаленні системи винагородження персоналу комплексно використовують усі функції, які він виконує в організації, зокрема:
1) дохідна функція винагородження персоналу. Сутність її полягає в тому, що винагородження для більшості людей є основним або єдиним джерелом отримуваного доходу, завдяки якому вони мають змогу здобувати необхідні цінності для задоволення різноманітних своїх потреб. У зв'язку з цим винагородження є об'єктом охорони і правового захисту з боку держави. Законодавство про оплату праці ґрунтується на Конституції України і складається з Кодексу законів про працю України, Законів України «Про оплату праці», «Про колективні договори і угоди», «Про підприємства в Україні» та інших законодавчих актів.
Із дохідною функцією пов'язаний феномен справедливої винагороди. Згідно з Європейською соціальною хартією, кожна людина повинна мати змогу заробляти собі на життя працею, яку вона вільно обирає; всі працівники мають право на справедливу винагороду, яка б забезпечувала достатній життєвий рівень для них і для їхніх сімей; позаурочну працю слід оплачувати за вищими за звичайні нормативами; чоловіки і жінки мають право на отримання рівної винагороди за однакову працю тощо.
У країнах Європи застосовують різні розміри винагородження, яке вважається справедливим. Загалом справедливим винагородженням є 66% національного доходу в розрахунку на одного громадянина країни або 68% середньої заробітної плати брутто в національній економіці. У вітчизняному законодавстві термін «справедлива винагорода» не застосовується. Близьким до нього є термін «мінімальна заробітна плата» — законодавчо встановлений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може оплачуватися виконана працівником місячна, погодинна норма праці (обсяг робіт). З урахуванням цього здійснюються правові дії і реалізується державна політика щодо формування доходів населення. Зокрема, регулюються такі заходи, як компенсація інфляційних процесів, перегляд тарифних ставок і окладів працівників у зв'язку зі збільшенням розміру мінімальної заробітної плати.
Наступний крок у напрямі до західних соціальних стандартів в економіці України — запровадження мінімальної погодинної оплати праці. Експерти ООН у результаті спеціальних підрахунків дійшли висновку, що заробітна плата, нижча 3 доларів США за годину, призводить до руйнування економічного потенціалу країни. Мінімальна годинна оплата праці становить, наприклад, у США 5 доларів 80 центів. У Європі її середній розмір сягає 5 євро: у Великій Британії, Бельгії, Франції і Голландії вона досягла 7 євро, в Люксембурзі — 10, Чехії і Угорщині — приблизно 1,5 євро. Перехід України на погодинну гарантовану оплату праці суттєво підвищить соціальну захищеність працівників, спонукатиме працедавців ретельно дотримуватися норм робочого часу, адже за кожну понадурочну годину доведеться доплачувати;
2) витратна функція винагородження персоналу. Винагородження, будучи для працівників доходом, для організації є суттєвою статтею витрат, що впливає на її конкурентоспроможність на ринку. Тому природним прагненням працедавців є намагання мінімізувати витрати на працю, особливо якщо конкуренти мають у цьому перевагу. З огляду на це чинне законодавство України передбачає право підприємств у період фінансових труднощів до 6 місяців не переглядати тарифні ставки і оклади працівників у зв'язку зі збільшенням розміру мінімальної заробітної плати.
Між дохідною і витратною функціями винагородження існує певна суперечність, яку можна розв'язати, встановивши пропорційну залежність між зростанням винагородження й ефективності праці;
3) мотиваційна функція винагородження персоналу. У межах цієї функції винагородження є інструментом формування ставлення працівника до організації, її цілей, відповідного зосередження своїх трудових зусиль. Вплив винагородження як мотиваційного чинника щодо залучення людей до справ організації залежить від його рівня, структури, зв'язку з результатами праці, а також від ринкової привабливості організації. Мотиваційна функція винагородження виявляється не тільки всередині організації, а й в її середовищі, передусім на ринку праці, вона впливає на рішення кандидатів про працевлаштування в організації. Це свідчить, що політика винагородження є важливим чинником формування іміджу організації на внутрішньому і зовнішньому ринках праці;
4) соціальна функція винагородження персоналу. Система винагородження працівників суттєво впливає на відносини в соціальній системі організації. Йдеться про взаємини між окремими працівниками, різними групами (формальними і неформальними) в організації. Винагородження значною мірою детермінує відносини менеджера з керованим ним колективом, а також відносини між вищим керівництвом організації і представницькими органами працівників.
Отже, винагородження працівників є суттєвим інструментом формування культури організації, від нього залежить гармонійність відносин у колективі, однак часто воно буває причиною суперечок і конфліктів у ньому.
Знання функцій винагородження, раціональне їх узгодження є результативним інструментом управління. Уміле його використання сприяє залученню до роботи в організації здібних працівників, формуванню стабільної основи зайнятості, позбавленню від несумлінних працівників, створенню належної атмосфери для міжособистісних відносин, підвищенню ефективності праці індивідів і груп працівників, оптимізуванню витрат на заробітну плату, внаслідок чого зміцнюється конкурентна позиція організації на ринку.
Ефективна система винагородження обов'язково здійснюється за відповідною стратегією, в іншому разі не виключене використання недостатньо пов'язаних із загальною стратегією організації систем винагородження.
Уперше на необхідність стратегічного підходу до організування системи винагородження звернув увагу Е. Лоурер, на думку якого вихідним пунктом її проектування повинні бути стратегічні бізнесові цілі, а ключем до ефективної інтеграції винагороджень зі стратегією розвитку організації — готовність і здатність політики винагородження вийти за горизонт того, що роблять конкуренти; ставлення до винагороджень, як до потенційного джерела набуття конкурентних переваг. Розуміння стратегії винагородження як складової стратегії організації є основою тлумачення її сутності.
Стратегія винагородження — система цілей, засад і методів досягнення внутрішньої і зовнішньої конкурентності винагороджень, яка, будучи інтегрованою із системою бізнесових цілей організації, визначає бажану поведінку її колективу.
При розробленні стратегії винагородження треба мати на увазі такі принципові питання:
рівень винагороджень в організації на фоні загальної ситуації на ринку;
рівні, діапазони, засади і критерії диференціювання винагороджень для різних категорій персоналу;
внутрішня структура винагороджень (співвідношення між постійною і змінною їх частинами);
методи вимірювання окремих складників винагороджень;
способи адміністрування винагороджень (прийняття рішень щодо встановлення конкретних розмірів винагороджень, контроль за нарахуваннями, порядок де стимулювання працівників тощо);
оцінювання ризиків прийняття (неприйняття) певних рішень щодо побудови систем винагороджень.
Отже, стратегію винагородження обирають з урахуванням чинників зовнішнього середовища, особливостей внутрішнього середовища організації. Ця стратегія є основою проектування, впровадження й удосконалення систем винагородження як головних інструментів досягнення стратегічних цілей управління персоналом. Особливості її виявляються у виборі засад винагородження, від чого залежать конкретні критерії диференціювання винагороджень.
Однією з найпоширеніших є стратегія обумовлення винагородження видом виконуваної праці, яка відображає ступінь складності праці на конкретному робочому місці. Ця стратегія використовується здебільшого при формуванні постійної частини винагородження, тобто основного винагородження. Ступінь складності визначають шляхом оцінювання праці, послуговуючись при цьому сумарними (оцінюють складність окремих робіт загалом, без поділу їх на елементи) й аналітичними (досліджувані роботи поділяють на складові, потім оцінюють їх складність і визначають відповідну оцінку) методами.
У 80—90-ті роки XX ст. набула поширення стратегія винагородження за результати праці, яка є складовою управління за результатами. її прихильники переконані, що винагородження людей за їх працю є найсправедливішим, ефективно мотивує їх до участі у справах організації, спрямовує зусилля на досягнення її цілей, сприяє задоволенню власною працею. За такого підходу фінансові або такі, які можна виразити у фінансовому вимірі, складники винагородження залежать від досягнутих індивідами, групами чи колективом організації результатів.
Умовою ефективності винагородження за результати праці є визначення цілей для організаційних ланок і працівників, регулярний аналіз і оцінювання досягнутих результатів. Істотне значення має створення умов, за яких працівник може впливати на досягнуті результати, формування банку винагород, премій та інших, пов'язаних із досягнутими працівником результатами, змінних винагороджень.
Із оцінюванням результатів праці пов'язані такі види винагороджень.
Таблиця 7.1
Види винагороджень за результати праці
Складники винагородження |
Рівень організаційної ієрархії |
||
|
Індивідуальне робоче місце |
Структурний підрозділ |
Організація |
Основне винагородження |
Індивідуальні результати праці, ризик |
Результати праці групи |
Відповідність бюджету винагороджень результатам діяльності організації |
Змінне винагородження |
Бонуси для керівників, працівників, акордна оплата, комісійні |
Колективні бонуси, проектні бонуси, участь у доходах (прибутках) |
Участь у доходах (прибутках) |
Інші складники винагороджень |
Індивідуальні не грошові послуги для працівників, пільги на придбання акцій для керівників, можливості навчання тощо |
Колективні не грошові послуги від організації |
Пільги на придбання акцій для всіх працівників, участь у загальних заходах організації (корпоративні зустрічі, вечірки тощо) |
Особливістю стратегії винагородження відповідно до компетенцій є залежність окремих його складників від особистісних якостей працівника, які впливають на результати його праці.
Використання цієї стратегії винагородження обумовлене такими особливостями функціонування організації, системи управління персоналом і її безпосередніми перевагами:
потребою залучення в організацію осіб, компетенції яких є вищими за середні;
переконанням, що особи з вищими компетенціями роблять вагоміший внесок у створення цінностей для організації;
еластичністю системи винагородження за компетенції під час організаційних змін;
впливом системи винагородження відповідно до компетенцій на саморозвиток працівників;
прагненням до дебюрократизації високо структурованих систем винагородження, які спираються на традиційне оцінювання робочих місць;
готовністю вище оцінювати внесок т. зв. працівників знань, які не керують великими колективами і не контролюють значних активів;
поглядами на працівників як на складову активів і джерело конкурентних переваг.
Стратегія винагородження відповідно до компетенцій допомагає чіткіше визначити риси і якості працівників, які гарантують високі результати праці, уникнути зрівнялівки в оплаті праці. При цьому компетенції можуть бути використані, як критерій оцінювання праці або як підстава для визначення рівня і динаміки винагороджень.
Основою стратегії винагородження за внесок в організацію є диференційоване, еластичне, пристосоване до умов організації винагородження за досягнення загально організаційних, групових та індивідуальних цілей відповідними способами. Суттєвими ознаками її є:
а) винагородження за результати і поведінку, що їх зумовила;
б) передбачення винагородження за досягнуті цілі і дії, які сприяють досягненню майбутніх цілей організації, структурних підрозділів, індивідів;
в) врахування і рівномірний розподіл складників винагородження, пов'язаних з організаційними, груповими та індивідуальними результатами;
г) використання різноманітних складників винагородження;
ґ) комплексний довготерміновий підхід до формування систем винагородження відповідно до стратегії управління персоналом.
Винагородження за внесок у результати діяльності організації має на меті не заміну існуючих систем винагороджень, а вдосконалення, пристосування їх до динамічних умов функціонування організації.
Важливою особливістю винагороджень є їх внутрішня і зовнішня конкурентність. Внутрішня конкурентність винагороджень полягає в унікальній конфігурації їх складників, пов'язаних із робочим місцем (організаційною роллю), з якостями працівників (компетенціями) і результатами їхньої праці. Досягнення зовнішньої конкурентності винагороджень вимагає врахування ринкової вартості трудової послуги. Спосіб співвідношення їх рівня і структури із ситуацією на ринку праці відображено у стратегії винагородження відповідно до ринкової вартості праці, яка передбачає формування винагороджень на підставі ринкової вартості праці й еластичного їх використання. Йдеться про залежність рівня винагородження від вартості конкретної праці на ринку, яка визначається співвідношенням між попитом і пропозицією на дану працю. На ринкову вартість праці впливають і випадкові чинники: рівень розвитку країни і регіону; сегмент ринку, на якому діє організація; господарська кон'юнктура; рівень інфляції; характер відносин між соціальними партнерами.
Стратегія винагороджень, побудована на ринковій вартості праці, може виявлятися у таких формах:
лідерство у використанні винагороджень (організація пропонує вищий рівень винагороджень за існуючий на даному сегменті ринку);
дотримання середнього рівня у практиці винагороджень (організація намагається утримувати винагородження працівників на середньому рівні в даному сегменті);
аутсайдерство у використанні винагороджень (організація утримує рівень винагороджень, який є нижчим за середній на даному сегменті ринку).
Вибір стратегії винагородження за ринковими критеріями слід здійснювати в контексті поточних і довготривалих цілей управління персоналом, на основі аналізу витрат на оплату праці, продуктивності, рентабельності винагороджень, а також пов'язаних із ними ризиків. Іноді може бути продуктивним використання різних стратегій винагородження до окремих категорій персоналу.
Стратегії винагородження окреслюють лише можливі підходи до формування елементів систем винагородження, визначають висоту, структуру і критерії диференціювання винагороджень, а спосіб поєднання винагороджень із працею завжди проявляється у конкретних формах її оплати. На практиці застосовують різні форми винагороджень: як традиційні (погодинна, відрядна, акордна, преміальна, погодинно-преміальна), так і нові (комісійна, кафетерій-на, пакетна).
Погодинна форма винагородження персоналу. За цієї форми винагородження залежить від відпрацьованого часу або від часу, протягом якого працівник готовий надавати трудові послуги організації. Отримуване ним винагородження не залежить від досягнутих результатів праці. Однак це не означає, що погодинна форма унеможливлює реалізацію винагородженням своїх функцій, оскільки отримання винагороди у такому разі пов'язане з виконанням конкретних завдань, передбачених трудовим договором. Погодинну форму винагородження застосовують найчастіше там, де складно оцінити результати праці, а також, де технологія та її організування передбачає кількість і якість праці, яку належить потратити за певний час. Перевагами цієї форми є легкість адміністрування винагородженнями, підтримування належного темпу праці і гарантування працівникам стабільності доходів. Однак погодинна форма недостатньо мотиваційно впливає на працівників, оскільки мало наголошує на відмінностях між працівниками щодо сумлінності виконання ними робіт. Із метою розв'язання цієї проблеми в погодинну оплату включають змінні елементи, здатні відобразити залежність її рівня від результатів праці і поведінки працівників. Ефективним є і диференціювання погодинних розцінок залежно від складності робіт або від важливості компетенцій, необхідних для ефективного виконання працівниками певних організаційних ролей.
Відрядна форма винагородження персоналу (винагородження за виконання денного завдання). Підставою для неї є обсяг доведеного окремому працівнику чи колективу денного завдання і час, необхідний для його виконання. Цей час визначають на підставі відповідних нормативів, якими можуть бути час, за який слід виконати певні види робіт, або чисельність працівників, які повинні виконати певний обсяг робіт за певний строк.
Залежність винагородження від особистої участі і зусиль працівників є передумовою отримання передбачених нормативами результатів, гарантує безпосередній зв'язок між продуктивністю праці і його величиною. Цю особливість вважають перевагою відрядної форми винагородження, оскільки вона підвищує зацікавленість у результатах праці і відповідальність працівників. Сфера її застосування обмежена роботами, які можуть бути нормовані і враховані як результати трудової діяльності індивідів чи груп працівників. Відрядна форма винагородження, з одного боку, створює атмосферу змагальності, мотивує людей до продуктивнішої праці, з іншого — може спричинити зниження якості праці, негативні наслідки для здоров'я через надмірну її інтенсивність, нерідко — напружені стосунки між працівниками. Можливість застосування цієї форми винагородження залежить від ступеня механізації й автоматизації праці: чим він вищий, тим менше можливостей для її застосування.
На практиці найчастіше використовують такі види відрядної форми винагородження:
проста відрядна форма (розмір винагородження є стабільним незалежно від строків виконання робіт: протягом встановленого часу, раніше чи пізніше);
прогресивна відрядна форма (розмір винагородження за одиницю виконаної праці зростає при перевищенні 100% встановленої норми);
дегресивна відрядна форма (розмір винагородження зменшується пропорційно відсотку невиконання встановленого завдання);
індивідуальна або колективна відрядна форма (отримане колективом винагородження може бути поділеним у різних пропорціях між його членами);
опосередкована відрядна форма (ставки винагородження працівників встановлюються у відсотках від ставок групи працівників, які вважаються передовиками);
обумовлена відрядна форма (заздалегідь обумовлюється сума винагородження за цілковите виконання завдання).
Детальні засади винагородження за відрядної форми обумовлюються у спеціальному положенні або угоді між працедавцем і виконавцем завдання. Винагородження за виконання денного завдання гарантує певну стабільність його розмірів і нерідко діє більш мотиваційно, ніж погодинна форма.
Акордна форма винагородження персоналу. Підприємства, які використовують акордну форму, винагороджують своїх працівників відповідно до кількості виконаної роботи, вираженої виробленою продукцією, її елементами, послугами, діями. Найчастіше до неї вдаються при виконанні термінових робіт, коли їх невиконання в установлені терміни може спричинити суттєві втрати для організації (наприклад, недотримання термінів розвантаження вагонів на залізниці пов'язане зі штрафними санкціями з боку перевізника вантажів).
Із метою обмеження недоліків акордної форми винагороджень, застосовують акордно-преміальну форму, яка передбачає виплату разом із акордом премій, що має на меті заохотити працівників до старанного виконання робіт, економії матеріалів, раціонального використання устаткування і коштів.
Преміальна форма винагородження персоналу. Використання її доповнює погодинну і відрядну форми. Умовами отримання премії є виконання працівником попередньо встановлених критеріїв, які повинні бути вимірюваними і контрольованими. Премія є змінним складником винагородження, вона не завжди може бути нарахованою. Нарахування премії стосується всіх груп працівників. Виплачують її з фонду оплати праці або з прибутку організації.
Мета застосування премії — зміцнення позитивної мотивації працівників до досягнення конкретних цілей за певний час. Підставою для премії є досягнення передбачених положенням про преміювання показників, не оплачених іншими формами основного винагородження чи доплат. У разі невиконання передбачених показників премії можуть бути знижені на певний відсоток від передбаченої положенням максимальної величини. Невиконання цих показників є підставою невиплати премії взагалі.
Преміальні показники визначають для окремих працівників, їх груп, колективів виробничих і управлінських підрозділів, колективу організації загалом. Підставами для преміювання слід визначити найважливіші щодо досягнення цілей організації сфери діяльності працівників і колективів: кількісне зростання виконуваних завдань; поліпшення якості праці; зниження витрат діяльності; економія сировини, енергії та інших ресурсів; оптимізація використання машин і робочого часу; термінове або дострокове виконання завдань; безаварійне функціонування машин; відсутність травм на виробництві та ін.
Дослідники вважають, що не варто мати надто великий перелік видів премій, оскільки це призводить до взаємної конкуренції між ними, пониження їх мотиваційного впливу. Тому слід мати комплексну систему преміювання з обмеженою кількістю видів премій. Для цього в організації повинен бути окремий фонд преміювання, поділений між структурними підрозділами. Об'єктом преміювання має бути окремий працівник, а розміри премії — чітко корельовані з конкретними показниками преміювання і диференціюватися між категоріями працівників.
Погодинно-преміальна форма винагородження персоналу. Ця форма ґрунтується на поєднанні премії як основного змінного складника винагородження з погодинною формою. Застосовуючи її, слід чітко розрізняти основне винагородження і премію; визначати вплив працівників на досягнення показників, які є підставою для преміювання; досліджувати ступінь зв'язку між преміальними показниками і розмірами премії; визначити спосіб поєднання оцінки результатів, які є підставою для преміювання, і розмірів премії; встановити пропорцію між основним винагородженням і премією; окреслити групи працівників, які підлягають преміюванню та його частоту; обрахувати витрати, пов'язані з розробленням та адмініструванням системи преміювання.
У сучасних системах винагородження преміям надається все більшого значення, і воно зростатиме. Економічними та організаційними причинами цього є необхідність раціоналізації витрат на оплату праці, вдосконалення форм організування праці і робочого часу, підвищення ролі мотиваційних чинників.
Комісійна форма винагородження персоналу. Найкраще вона зарекомендувала себе у сфері торговельних операцій, коли винагородження нараховують у відсотках від вартості укладених працівником угод. Складається воно із заздалегідь обумовлених постійної і змінної частин. Підставою для визначення комісійної ставки може бути необхідна для виконання певної угоди норма часу з урахуванням специфіки предмета угоди і ринкових диференціацій винагороджень.
Ця форма винагороджень дає працівнику змогу впливати на розмір свого заробітку і одночасно сприяє реалізації інтересів організації.
Кафетерійна форма винагородження персоналу (кафетерій). Вона є інноваційною за своєю суттю і малопоширеною в Україні. Особливість її полягає в залежності складників винагородження від економічної ситуації в організації та результатів старань працівників. Крім того, працівник має змогу вибрати з переліку пропонованих складників (меню) ті винагородження (послуги), які вважає найдоцільнішими. Ними можуть бути виплати готівкою, страхування життя, вільний від роботи час як альтернатива грошовому винагородженню, медичні і юридичні послуги за рахунок працедавця, безвідсоткові позички, оплата житла, фінансування навчання і підвищення кваліфікації, купівля продукції організації за пільговими цінами, використання її матеріально-технічної бази в особистих цілях, службовий автомобіль тощо. Вибір складників винагородження із запропонованого організацією переліку відбувається індивідуально відповідно до філософії менеджменту в організації і норм чинного трудового законодавства.
Кафетерій може бути складником постійної і змінної частин винагородження. У постійній частині він містить складники, які гарантують працівникам мінімальне забезпечення у критичних ситуаціях (хвороба, нещасний випадок, звільнення з роботи, вихід на пенсію тощо). У змінній частині можуть бути складники, які використовують для підвищення стандарту обов'язкових послуг, а також додаткові блага (додаткові страхування працівників і (або) членів родини, пенсійне забезпечення, медична і стоматологічна допомога, відпустка, виплати готівки). Склад змінної частини кафетерійної програми може визначатися щорічно, а також може змінюватися її частка в загальному винагородженні.
Ця форма задовольняє не всі потреби працівників, однак вона має значні можливості щодо ефективної реалізації мотиваційної функції винагороджень. Адже працівник обирає конкретні винагородження відповідно до своїх інтересів і потреб. Такі винагородження мають для нього непересічну цінність, що позитивно впливає на мотивацію до праці, заохочує до поведінки, яка відповідає інтересам організації.
Кафетерійна форма сприяє оптимізації витратної функції винагороджень, оскільки відкриває перед керівництвом організації більше можливостей для оптимізації витрат на оплату праці. її розроблення і впровадження вимагає певних організаційних зусиль, передусім налагодження комунікаційних каналів в організації, досліджень потреб працівників, забезпечення функціонування системи адміністрування винагородження.
Загалом підприємства виділяють до 20% винагороджень на кафетерій. Його величина відображається в колективних договорах, положеннях про винагородження і часто є похідною від співвідношення між премією і постійною часткою винагородження або від рівня цього винагородження. Під час проектування кафетерійної форми спочатку визначають групи працівників, яким воно буде запропоноване, потім — перелік послуг, з яких складатиметься меню. На третьому етапі визначають грошовий еквівалент пропонованих послуг (отримуваних ззовні і за рахунок коштів організації), передбачають засади вибору послуг працівниками.
Перевагами кафетерійної форми є індивідуалізація послуг, можливість вибирати їх, що підвищує задоволеність працівників; еластичність витрат на утримання персоналу; вища ефективність мотивування. Серед її недоліків — методичні проблеми, пов'язані з розробленням і запровадженням кафетерію, висока вартість обслуговування (адміністрування), обмежена група користувачів. До неї найчастіше вдаються підприємства, які застосовують стратегію винагородження, спрямовану на компетенції, а не на вимоги робочих місць; у штаті яких є багато працівників із високим потенціалом і різноманітними потребами; у загальних витратах яких досить висока частка витрат на персонал.
Пакетна (контрактна) форма винагородження персоналу. Основою пакетного винагородження окремих осіб (найчастіше з вищого керівництва організації) або груп працівників є загальний банк коштів, який поділяють на постійне, змінне, коротко- і довготермінове винагородження, а також на додаткові послуги. Цей підхід є дзеркальним відображенням звичайного, коли спочатку визначають постійну частину винагородження, а потім його змінні складники, її прихильники вважають більш доцільним сформувати різні підходи до окремих груп працівників організації, ніж вибудовувати уніфіковану систему винагородження.
Характерними її ознаками є цільове, пов'язане зі стратегією організації формування коштів на винагородження; добір складників винагородження з метою комплексного мотивування працівників; пропорційність складників пакету і внутрішня його гармонія.
На практиці використовують різні видозміни пакетної форми винагородження, які формуються під впливом стратегії винагородження, організаційної культури, норм трудового права, податкового законодавства. Переважно складниками пакетного винагородження є:
постійне винагородження, сформоване з урахуванням результатів праці, витрат на утримання посадової особи, норм колективного договору, категорії працівників, ринкового рівня винагороджень;
змінні складники винагородження, пов'язані з результатами праці, тобто премії і комісійні, що формуються під впливом її продуктивності, якості, індивідуальних і колективних результатів, стану бюджету організації;
складники фінансової участі (пільгове придбання акцій підприємства, участь у прибутках, плани заощаджень);
користування службовим автомобілем, субсидії на харчування, безоплатне відвідування спортивних клубів, додаткові лікарські обстеження і процедури, службові телефони, представницькі фонди, кредитні картки, навчання;
позички на поточні потреби, житло, придбання автомобіля;
фінансування переїздів, відряджень;
страхування життя, пенсійні програми, медичне забезпечення, додаткові відпустки.
Деякі складники можуть бути запропоновані за схемою кафетерію, що надає змогу працівникам сформувати меню винагородження на основі індивідуальних потреб.
Перевагами пакетної форми винагородження є можливість пошуку і закріплення в організації висококваліфікованих працівників, інтегрування їх навколо її цілей, ефективне мотивування, яке забезпечує урівноваження коротко- і довготермінових цілей, економія коштів на утримання персоналу, додаткові вигоди для працівників у зв'язку з відсутністю або зниженням оподаткування деяких послуг. Однак застосування її пов'язане з ризиком втрати стрункості системи винагородження в організації, високими витратами на її адміністрування.
Вибір конкретної форми винагородження залежить від того, наскільки ознайомлені з їх перевагами і недоліками керівники і працівники служби персоналу організації, а також від внутрішніх і зовнішніх чинників, що обумовлюють їх запровадження і функціонування.
Диференціювання винагороджень здійснюється на основі індивідуального внеску працівника або з урахуванням його результату і ефективності організації загалом. У ринкових умовах переважає другий спосіб, оскільки фінансова успішність організації є основою формування фонду оплати праці.
Іноді система винагороджень вибудовувалася на засадах теорії егалітаризму (рівність), гасло якої — «Кожному за потребами». Ця теорія ґрунтується на твердженні про рівність потреб усіх людей, яким необхідно створити рівні умови для існування. Тенденція до егалітаризму домінує за невисокого економічного розвитку країни, виробничий комплекс якої не потребує висококваліфікованих працівників. Широке застосування егалітарного підходу унеможливлює ефективне мотивування персоналу.
Найбільше схильні до егалітаристської моделі винагородження країни, що розвиваються, де його рівень досить низький, часто вдаються до неї й у високо розвинутих країнах, високий рівень ефективності праці в яких дає змогу фірмам підвищувати середні розміри заробітної плати і збільшувати змінні частини винагородження.
Усі ці способи винагороджень можуть застосовуватися і одночасно: основну заробітну плату визначають з урахуванням розмірів трудового внеску; нагороди і премії — з урахуванням результатів праці; сімейні субсидії, ювілейні матеріальні винагороди — на засадах відповідності потребам.
Ефективна система винагородження ґрунтується на таких засадах:
пропорційність винагородження. Орієнтація на неї зобов'язує, щоб винагорода за певну діяльність була пропорційною затраченим зусиллям і отриманим результатам, що зобов'язує до ретельного їх вимірювання;
диференційованість винагороджень. Ідеться про те, що вид мотивування і рівень винагородження повинні відповідати очікуванням і запитам працівників, їх груп і колективу організації загалом. Тому в межах використовуваної системи слід диференційовано винагороджувати виконавців, керівників і фахівців організації;
позитивне мотивування винагородженням. Передумовою його є значно вища ефективність мотивування, ніж покарання за певну поведінку. Однак керівники при використанні винагородження і покарання мають дотримуватися індивідуального підходу. Позитивне мотивування посилює бажану поведінку працівників. Проте винагороди повинні отримувати тільки ті працівники, які мають на це право з огляду на їх внесок у загальний результат чи досягнуті успіхи;
—комплексність і систематичність винагороджень. Перша складова означає мотиваційний вплив винагородження на комплексний ефект праці; друга — необхідність поєднання різних інструментів і способів впливу на людей у процесі праці, що виявляється у тісному зв'язку кадрової політики, організування праці, стратегії винагородження тощо. У такому розумінні винагородження вимагає системного підходу, тобто формування в організації певного комплексу логічно взаємопов'язаних засобів мотивування працівників;
незначний часовий розрив між виконанням завдання і отриманням винагородження. Вплив винагородження на результати праці тим менший, чим більше минає часу між виконанням завдання і отриманою винагородою. Своєчасне посилення мотивації спрямовує поведінку працівників у бажаному для організації напрямі;
простота і прозорість мотиваційної системи. Проста, вибудувана на зрозумілих принципах система мотивування сприймається працівниками значно легше, ніж ускладнена;
дотримання порогів стимулювання. Ця засаднича умова налаштовує на врахування найнижчого мотиваційного порога, який може стимулювати додаткові трудові зусилля працівника. За даними досліджень, працівник може докласти додаткові трудові зусилля, якщо це зумовить збільшення його винагородження приблизно на 20—25%;
врахування мотиву самовираження. Реалізація цього мотиву залежить від специфіки праці: чим привабливіша вона, тим більше працівник отримує можливостей для самовираження. Для одних привабливість праці полягає в її творчому началі, для інших — у складності проблем, які доводиться розв'язувати;
інтегрування цілей організації і особистих цілей працівника. Досягти цього непросто, але успішні старання відчутно стимулюють мотиваційну сферу працівника. Ступінь інтегрування цілей організації з потребами і системою цінностей працівника залежить від ступеня його впливу на прийняття рішень в організації. Чим інтегрованіші цілі, тим нижча плинність кадрів, вища продуктивність праці, спрямована на реалізацію завдань організації. Отже, найважливіше з цього погляду, щоб цінності працівників не суперечили цінностям організації;
дотримання при використанні винагородження умов правового договору. За такої ситуації працівник і роботодавець добровільно і легально приймають умови системи винагородження. Домінування цього способу спонукання у системі мотивування скеровує працівника до ефективної діяльності за мінімального впливу керівника.
Дотримання цієї засади зміцнює довіру працівників до керівництва, зменшує побоювання втрати місця праці, що водночас робить відчутнішим винагородження.
Загалом побудова ефективної системи винагороджень має ґрунтуватися на дотриманні перевірених практикою і узагальнених наукою управління персоналом передумов.
На підставі вибору форми винагородження або їх комбінації, вибудовують систему винагородження персоналу організацій, яка є інтегральною частиною системи управління персоналом.
Система винагородження персоналу — сукупність засад, на підставі яких визначають форми, розміри і структуру винагороджень, а також процедури їх планування, нарахування, виплати і моніторингу.
Однією з основних умов побудови системи винагородження є визначення складників, які утворюватимуть її внутрішню структуру. Ці елементи пов'язані зі стратегією і формами винагородження, і їх можна класифікувати за різними критеріями. Залежно від підстав для винагородження розрізняють складники, пов'язані з трудовим внеском, ефектами праці, часом праці і терміном найму. Серед них виокремлюють також основне й додаткове винагородження.
Проектування системи винагородження здійснюється індивідуально для кожного працівника або для певних груп (категорій) працівників і складається з кількох етапів .
Спочатку визначають розмір основного винагородження на основі кваліфікаційної тарифікації робіт, виконуваних на робочих місцях.
Кваліфікаційна тарифікація робіт — сукупність характеристик різних робіт, систематизованих для окремих працівників і організаційних підрозділів, яка охоплює опис типових дій і умов їх виконання, вимоги до кваліфікації, коло відповідальності, пов'язане з даною працею, а також розряд або кваліфікаційну категорію працівника.
Ключовою проблемою кваліфікаційної тарифікації робіт при проектуванні системи винагороджень є правильне визначення пропорцій між розмірами винагороджень і роботами різної складності. Вирішують це шляхом відповідного оцінювання праці, яке створює передумови для раціоналізації зайнятості, а отже, і раціоналізації витрат на утримання персоналу, робить організування праці і управління більш зрозумілими і чіткими, зумовлює соціальну гармонію і поліпшення відносин між людьми в організації і сприяє посиленню трудової мотивації.
Рис. 7.1. Проектування системи винагородження
Альтернативою оцінюванню праці є визначення її складності відповідно до досвіду та інтуїції керівників або диференціація винагороджень на підставі їх особистих симпатій.
Загалом традиція оцінювання праці сягає початку XX ст. На основі нагромадженого досвіду визначено її синтетичні критерії. Застосовувані на сучасному етапі аналітичні методи, моделі оцінювання праці відповідають за своїм змістом схемі оцінювання, виробленій Міжнародною організацією праці (женевській схемі), яка складається з чотирьох головних (синтетичних) критеріїв оцінювання праці:
розумові вимоги (комплексно відображають вміння, знання, здібності до розумової діяльності, творчість і зусилля, пов'язані з концентрацією уваги, інтенсивністю мислення);
фізичні вимоги (сила, витривалість, вправність і фізичні зусилля, зумовлені динамічним або статичним напруженням м'язів);
відповідальність (зусилля, пов'язані з відповідальністю за себе, інших осіб, фінансові засоби, інформацію, перебіг процесів);
умови праці (зусилля, які залежать від умов середовища праці — клімату, освітлення, запиленості, шуму, загроз для здоров'я, ризику травм, стресу).
Більшість організацій надає перевагу аналітично-бальному методу оцінювання праці, застосування якого передбачає: вибір критеріїв оцінювання робіт; конструювання багаторівневої шкали складності для кожного з них; визначення на основі описів робіт ступеня складності робочих місць; бальне оцінювання критеріїв і ступеня їх складності; підрахунок загальної суми балів для кожного робочого місця; ранжування робочих місць відповідно до результатів бального оцінювання; визначення категорій робочих місць (таблиць бальних діапазонів); віднесення робіт до визначених категорій.
Методика оцінювання праці повинна бути простою і зрозумілою для пересічного працівника; узгоджуватися зі світовим досвідом оцінювання праці; охоплювати синтетичними й елементарними критеріями, бальним оцінюванням якнайбільшу кількість, а найкраще — усі робочі місця; бути об'єктивізованою (критерії і їх значення мають бути об'єктивними і вимірюваними величинами).
Інтегральною частиною сучасних систем винагороджень є різноманітні пропоновані організацією обов'язкові і добровільні послуги. Додатковими складниками винагородження можуть бути:
індивідуальні і колективні премії, умови виплати яких слід заздалегідь чітко визначити;
постійні або тимчасові послуги як еквівалент компенсації певних дій працівника чи умов праці;
вирівнюючи доплати (до мінімальної заробітної плати або заступнику — за тимчасове виконання ним обов'язків керівника);
послуги у натуральній чи іншій не грошовій формі (забезпечення автомобілем, службовим житлом тощо);
комісійні за участь працівника у збільшенні обсягів продажів організації;
участь працівника у прибутках (доходах) організації;
разові виплати (ювілейні, святкові, у зв'язку з відпочинком);
розрахункові виплати (наприклад, у зв'язку із закінченням терміну праці в організації);
допомога під час хвороби і компенсаційні виплати у разі втрати працездатності.
Деякі складники разом з основним винагородженням утворюють цілісне винагородження працівника, мають облігаторний (зобов'язуючий) характер, тобто виплачуються при настанні передбачених трудовим правом умов. До них належать винагородження у разі простою з вини організації, доплати за роботу в нічний час, виплати за лікарняними бюлетенями, відпускні, похоронні, компенсації при звільненні з порушенням трудового законодавства тощо.
При проектуванні і впровадженні систем винагородження постають проблеми, які неможливо розв'язати так, щоб це задовольняло всі сторони. Ці проблеми пов'язані з точністю оцінювання складності праці і з вимірюванням її ефектів; правильною ідентифікацією винагород, які б мали для працівника відповідну цінність; ефективним поєднанням винагород з результатами праці. Спричинені вони змінами у характері робіт, що відображають багатоманітність змісту конкретної праці; науково-технічним прогресом; появою нових методів праці; недостатньою кваліфікацією відповідальних за адміністрування винагородження осіб; відсутністю у менеджерів достатнього прагнення до диференціації винагороджень; розбіжністю у системах цінностей менеджерів і працівників; помилковою інтерпретацією залежності між окремими способами винагороджень (винагородами) та їх впливом на поведінку працівників (невідповідність винагороди очікуванням працівника); неякісною системою адміністрування винагороджень; відсутністю або недосконалістю кадрової політики в організації; неконструктивною діяльністю профспілкових організацій.
Отже, кожна організація конструює і розвиває власну систему винагородження праці. Марно намагатися знайти універсальну, придатну для всіх виробничо-господарських організацій систему.