Ожидания потре- бителей и бизнес- среды

Afc 23

Внешние детерминанты ценностного управления

общекультурные детерминанты

политико- экономическая ситуация

Формулируемые ценности в организации и внедрение механизмов ценностно-ориентированного управления

Сильные и слабые стороны организации можно оценить с помощью следующей таблицы 23.

Таблица 23

Сильные и слабые стороны организации

312

3

Диагностику системы ее базовых и инструментальных ценностей и ди намики ценностных изменений позволяет осуществить развернутый SWOT- анализ. По сути, подход SWOT может обеспечить выделение сильных и сла- бых ценностей из существующего набора принципов организации.

Рассмотрим пример изучения сильных и слабых сторон ценностей ор- ганизации (см. табл. 24).

313

Таблица 24

SWOT-анализ ценностей организации

По сути, применение аппарата SWOT в процессе реализации гумани- тарной технологии диагностики готовности к переходу на MBV должно по- мочь в определении именно тех ценностей, которые следует внедрить в орга- низацию, чтобы она достигла поставленных целей. Операционные ценности следует заимствовать из трех категорий, составляющих модель MBV: эконо- мико-прагматических, этико-социальных и эмоционально-развивающих.

Приведем некоторые конкретные примеры возможных ценностей, ко- торые было бы целесообразно внедрить из каждой из этих категорий (см. табл. 25).

Таблица 25

Классификация ценностей MBV

314

В итоге анализа необходимо определить пять-десять важнейших ценно- стей, которые разделяют все члены организации по принципу приоритетно- сти и актуальности.

Рассмотрим характеристики, которыми должны обладать выбранные для внедрения ценности и предложим схему для их оценки (по шкале от 0 до 5, где 0 - абсолютно неэффективная ценность, 5 - высокоэффективная) (см. табл. 26).

Рассмотрим подробнее эти ценности.

1. Эти ценности просты, немногочисленны и легко запоминаются. Пре- красный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hos- pital Consocium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятель- ность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабже- нию и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей го- раздо больше шести, но в корпоративной культуре компании оказался эффектив- ным перечень: честность, уважение, понимание, участие, ответственность, спра- ведливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в организации руководствуются следующим принципом: проекты организации и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.

2. Эти ценности можно коротко и понятно сформулировать. Организаци- онная культура должна строиться на общем языке, развитие которого зависит от совместно выработанных ценностей. Например, слово «уважение» можно по- нимать как уважение к должности человека в корпоративной иерархии или как уважение его профессионального опыта и знаний, или как хорошие манеры в межличностном общении, или как соблюдение права каждого сотрудника полу- чать удовлетворение от работы и развиваться в выбранной им области деятель- ности. Все эти принципы значительно отличаются друг от друга.

Таблица 26

Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка

315

Рассмотрим пример компании, которая формулирует свои ценности ко- ротко и понятно и дает каждой из них четкое определение. Danon, мировой лидер в пищевой индустрии, «компания № 1 по производству свежих молоч- ных продуктов и питьевой воды» (по объему выпуска) и «№ 2 - по производ- ству печений и каш в мире» не допускает ошибочного толкования ее видения и ценностей. Основные ценности Danone-это:

• Открытость. «Разнообразие - это источник богатства, а изменения - это возможности».

• Любопытство. Стремление к знаниям, прогнозирование будущего, интерес к мнению других людей, отказ от предвзятых идей и моделей пове- дения, активное воображение.

• Жизненные силы. Синоним жизнеспособности, энергии, быстрой ре- акции, гибкости и умения адаптироваться.

• Простота. Стиль управления, поощряющий неформальные отношения в отличие от формальных и практичность, а не теорию.

• Гуманизм. «Внимание к людям, будь то потребители, сотрудники или граждане, лежит в основе всех наших решений».

• Обмен мнениями и опытом. Подход, основанный на общении, про- зрачности и командной работе.

• Ответственность. Danone заботится о безопасности людей и продуктов, действует в интересах общества и занимается охраной окружающей среды.

• Уважение к другим. Danone учитывает культурные различия, уважает своих общественных и коммерческих партнеров и способствует их развитию.

Приведенные ценности имеют стратегическое значение.

Сравним эти принципы с пятью «взрывными ценностями» табачной компании Phillip Morris: свобода выбора; быть победителями; инициатив- ность; продвижение по заслугам; активная работа и постоянное самосовер- шенствование. Первая, важнейшая, ценность напрямую связана с политикой всех табачных компаний по отношению к своим клиентам: вы сами должны сделать выбор между здоровым образом жизни и наслаждением, которое предоставляет наша продукция. Вторая ценность четко связана с рыночными условиями жесткой конкуренции между брендами и стремлением выиграть эту битву. Обе ценности считаются обязательными стратегическими принци- пами компании.

316

3. Эти ценности выбраны при участии всех заинтересованных лиц. Это важнейший фактор в рамках MBV, но требует значительных усилий и ресур- сов. Для обеспечения открытого обсуждения и участия может понадобиться помощь внешних консультантов, их знание разнообразных методик; кроме того, это сэкономит время на организацию процесса. Как правило, когда ме- неджеры говорят об «общих ценностях», они имеют в виду, что сотрудников (точнее, представителей некоторых из них) убедили принять перечень ценно- стей, составленный руководством. Однако истинную культуру общих целей и стремлений можно создать, только если сотрудники сформулируют ценности, которые затем будут обсуждаться и приниматься всеми членами организации, включая руководство.

4. Эти ценности действительно значимы и нужны всем сотрудникам. Ор- ганизация, где к сотрудникам относятся не только как к «человеческим ресур- сам», но и как к людям, создает климат, обеспечивающий всем членам органи- зации возможность эффективно работать, потому что их личные ценности соче- таются со стратегическими ценностями компании, к которой они чувствуют свою принадлежность. Корпорация McDonald's, которая многие годы применя- ет концепцию MBV, решила изменить название должности старшего вице- президента по управлению персоналом на «вице-президента по личностям» (vice-president of individuality, Dolan & Schuler, 1994).

5. Эти операционные ценности должны совпадать с личными ценностями, необходимыми людям для успешной деятельности как сплоченной и целеуст- ремленной организации. Этого принципа придерживается и канадская компания по производству стали Dofasco (Гамильтон, Онтарио). Ее ценности: энергич- ность, ответственность и солидарность. Слоган предприятия «Наш продукт - сталь, наша сила - люди» акцентирует внимание на том, что компания признает потребность сотрудников чувствовать, что их вклад - основная причина успеха предприятия. Если операционные ценности при этом сочетаются с доминирую- щими общественными ценностями, они приобретут еще большее значение для сотрудников и обеспечат более высокую лояльность и результативность. Поэто- му многие формулировки ценностей включают охрану окружающей среды, стремление к высокому качеству жизни, здоровью и безопасности.

6. Процесс продвижения системы операционных ценностей подкрепля- ется особым коммуникационным и обучающим процессом. Транснациональ- ная фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim использует систему внутренней коммуникации и обучающих программ для поддержания основ- ных ценностей, нацеленных на значительное упрочение позиции организации на мировом рынке. «Изменение как возможность, ценности как конкурентное преимущество, инновационность как задача, убытки как враг и четкий образ компании как ее сила». Программа включает множество встреч, видеопрос- мотров, дней открытых дверей, обсуждений, буклетов и других разнообраз- ных и эффективных коммуникационных методов.

7. Эти ценности считаются принципами, которые стоит соблюдать. Если ценности определяются не самими сотрудниками, всегда есть опасность, что их

317

318