Уровень
субъектов системы ценностей - это
уровень любого сотрудни-
ка организации,
который сам не принимает участие в
разработке, продвиже-
нии и управлении
системой ценностей. На этих сотрудников
направлено про-
движение инструментальных
ценностей организации, а они могут либо
при-
нять во внимание новые принципы
и ценности, либо сопротивляться их
вне-
дрению. Если система вознаграждений
и наказаний будет связана с соблюде-
нием
или отвержением новой системы ценностей,
то сотрудники будут вы-
нуждены им
следовать. Но в случае существенного
расхождения новых цен-
ностей с
системой базовых и социальных ценностей,
характерных для боль-
шей массы
сотрудников, продвижение принципов
ценностно-
ориентированного управления
будет вызывать сопротивление.
Решение
этой проблемы лежит на менеджерах
уровня управления цен-
ностями.
Согласование новой системы ценностей
с базовыми индивидуаль-
ными ценностями
сотрудников позволит смягчить их
принятие и повысить
лояльность
сотрудников новой системе ценностей.
Внутренние
детерминанты, подлежащие диагностике
в конкретной ор-
ганизации и позволяющие
делать достоверные выводы об ее
готовности к
ценностному управлению,
можно отобразить в рисунке 22.
Рис.22
Внутренние
детерминанты ценностного управления
INCLUDEPICTURE
"../../../D899~1/AppData/Local/Temp/FineReader10/media/image10.jpeg"
\* MERGEFORMAT
4.
Формулируемые ценности
Под
внешними детерминантами, подлежащими
анализу для оценки го-
товности
организации к переходу на
ценностно-ориентированное управление,
можно
понимать:
общекультурные
детерминанты - характеристики обширной
социо-
культурной среды, которая
влияет на формирование ценностных
установок
личности, мотивы, приемлемое
поведение, отношение к власти
(например,
сотрудничество,
соперничество), полоролевые стереотипы
и т.д.;
политико-экономическая
ситуация в стране, регионе, где
осуществля-
ется деятельность
организации;
309
5. Разработка механизмов управления по ценностям и соз- дание ценностного паритета в организации
технический
прогресс и развитие информационных
технологий в
стране, регионе;
ценностные
приоритеты и ожидания потребителей и
бизнес-среды от
деятельности
организации и трудового поведения ее
сотрудников
(менедже-
ров
и персонала).
Так,
на структуру ценностей, внедряемых в
организациях, непосредст-
венно
влияет существующее законодательство
в области труда, охраны ок-
ружающей
среды и налогов, правила игры на рынках
(степень свободы кон-
куренции, обычаи
и т.п.), социальные приоритеты
(стимулирование иннова-
ционной
деятельности, прозрачность и открытость
бизнеса и власти, куль-
турные традиции
общества, в том числе особенности
корпоративной культу-
ры, определяемые
национально-культурными особенностями
деятельности
организаций (см. табл.
22).
Умение
выявлять наиболее ценные культурные
традиции общества и
реализовывать
их в развитых ценностях организации -
это существенный
фактор успеха.
Система
убеждений и ценностей, принятая в
компании, поддерживает
сама себя,
если она приносит положительные
результаты, которые оценены
руководством
и ее сотрудниками. Если компания открыто
поощряет такие
ценности, как честность
в общении с партнерами и клиентами,
открытость и
прозрачность всех
процессов, а последствия внедрения
этих ценностей дос-
тупны всем ее
членам, то она и в дальнейшем будет
придерживаться этих
принципов
ведения бизнеса.
Таблица
22
Национальные
отличия в проявлении ценностей
организаций
|
США |
Франция |
Испания |
Россия |
Традиции: коллективные ме- роприятия - праздники и соб- рания, поощрение достижений и т.д. |
Очень часто |
Иногда |
Редко |
Часто |
Символы: логотипы, здания, форма одежды |
Очень часто |
Очень часто |
Очень часто |
Часто |
Язык компании, терминоло- гия: технические понятия, сло- ганы, сленг |
Очень часто |
Иногда |
Иногда |
Иногда |
«Легенды и мифы» организа- ции: важнейшие события и яр- кие личности в истории орга- низации, особенно рассказы о ее основателе |
Иногда |
Иногда |
Очень часто |
Часто |
Вознаграждение: система фи- нансовых и других вознаграж- дений за деятельность, на- правленную на соблюдение основных ценностей компании и достижение ее целей |
Очень часто |
Редко |
Редко |
Редко |
310
Очень час-
то открыта;
Часто со-
общается
генераль-
ным дирек- тором
-Неизменна;
Не очень
открыта;
-Сообщает-
ся различ-
ными отде-
лами
Как прави-
ло, отсутст-
вует
Как прави- ло, отсутст-
вует
Очень час-
то;
-Очень де- тально;
-Акценти- руются многие за-
дачи (соци-
альные,
экономиче-
ские, свя- занные с сотрудни- ками, ак-
ционерами
и т.д.)
Неизменна;
-Делается
акцент на
социальных,
экономичес-
ких и эколо-
гических
задачах.
-Как прави- ло, явная
формули- ровка мис- сии отсут- ствует. •Фокуси- руется на экономиче-
ских зада- чах и про- шлых дос- тижениях
-Как прави- ло, явная формули-
ровка мис-
сии отсут-
ствует.
«Фокуси- руется на экономиче- ских зада- чах и про- шлых дос- тижениях
Часто при-
влекаются
разные уча-
стники процесса
Формулировка видения
Формулировка миссии
Определение важнейших стейкхолдеров (заинтересованных сторон)
В основном привлека- ются потре- бители/ клиенты
В основном привлека- ются потре- бите- ли/клиенты
Культура партнер- ских отно- шений не- достаточно развита
Позитивная реакция партнеров и клиентов на результаты применения вы- бранной системы ценностей отражается в их лояльности компании, что выража- ется в росте ее прибылей и долговременных взаимовыгодных соглашениях. Вступает в силу так называемый фактор «формулы успеха». Успешные ценно- сти эксплуатируются вторично и все больше укореняются в компании, в резуль- тате чего они преобразуются в базовые ценности этой организации.
Схематично внешние детерминанты, т.е. параметры, оказывающие прямое и косвенное влияние на продуктивность ценностного управления можно представить на рис, 23.
Выявление внутренних и внешних детерминант, необходимых для ди- агностики готовности организации к внедрению ценностно- ориентированного управления требует содержательного описания состояния готовности и определения конкретных направлений и аспектов детального анализа.
Одной из составляющих инструментального аппарата методики диаг- ностики готовности организации к переходу на управление по ценностям может быть анализ сильных и слабых сторон организации и системы ее базо- вых и инструментальных ценностей.
311