16. Мотивация деятельности в менеджменте. Содержательные и процессуальные мотивационные теории.

Мотива́ция —динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Содержательные теории (потребности)

Пирамида Маслоу: Физиологические потребности – мотивы безопасности – социальные мотивы – уважение – самовыражение (Потребности развиваются снизу вверх, удовлетворение более низких ведет к удовлетворению более высоких)

Герцберг: гигиенические факторы (не мотивируют) – мотивирующие факторы

МакКлелланд: причастность – успех – власть

Альдерфер: существования – связи – роста (потребности могут как возрастать, так и убывать)

Процессуальные теории (восприятие, чувство справедливости, ожидания и т.д.)

Т. ожидания Врума - человек ожидает, что по результатам его деятельности он получит желаемый результат;

- Соотношение М=(З-Р) х (Р-В) х n

Затраты-результат

Результат-вознаграждение

Валентность (степень удовлетворения человека, n).

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Т. справедливости Адамса - человек получает результаты и вознаграждение, определяет соответствие вознаграждения своим усилиям и сравнивает это соответствие с другими сотрудниками.

Т. Портера-Лоулера - включает элементы 1 и 2 теорий; - основные понятия: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. - результативный труд ведет к удовлетворению; - введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Партисипативная теория - человек, на которого возлагается ответственность за решение проблемы организации, удовлетворен своим положением и мотивирован;

Т. Целеполагания - если результат соответствует цели, то человек удовлетворен и мотивирован.

Т. трудовых инвестиций - человек вкладывает в развитие средства, получает результаты, которые позволяют ему упрочнить свое положение, уровень жизни, поэтому он удовлетворен и мотивирован; - справедливо и для работодателя.

Теория «Х» МакГрегора - людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; - людей надо принуждать; - люди мотивируются экономическими стимулами и будут делать то, что им выгодно, люди пассивны; - теория характеризует авторитарный стиль управления.

Теория «У» МакГрегора - людям присуща потребность реализовывать умственные и физ. усилия для выполнения работы; - кроме контроля и угроз есть самоконтроль и саморуководство; - человека мотивирует не только вознаграждение, но и содержание труда и интерес к труду.

Теория «Z» Оучи - человеку необходима гарантия занятости и обстановка доверительности; - должна быть создана атмосфера корпоративной общности; - общность целей, ценностей, гласность; - теория характеризует либеральный или партисипативный стиль управления.

17. Сущность и содержание управления персоналом. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда. Делегирование полномочий и ответственности. Норма управляемости. УП – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Принципы УП: научность, системность, гуманизм, профессионализм, единоначалие, иерархичность, регламентация и др.

Функциональное разделение труда определяется разложением трудовых процессов на его составные функции, выступает как разделение всего персонала на следующие функциональные группы: • основные рабочие; • вспомогательные рабочие; • обслуживающие рабочие; • служащие (специалисты, руководители, технические исполнители).

Под делегированием понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя, это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы. Означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Обязательство - то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. Величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств (характер деятельности, уровень знаний руководителя, уровень коммуникаций, структуры управления и др.)