Базові стратегії фірми

• обмежене зростання. Її вибирає більшість фірм у сформованих галузях зі стабільною технологією. Цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і корегуються на умови, що змінюються. Найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії;

• зростання. Найчастіше застосовується в динамічних галузях, зі швидко мінливою технологією. Характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Цієї стратегії дотримуються фірми, що прагнуть до диверсифікованості, для того щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. Може мати місце зовнішнє зростання (наприклад, придбання іншої фірми), внутрішнє зростання (розширення асортиментів продукции, що випускається);

• скорочення (стратегія останнього засобу). Вибирається організаціями рідше за все. Характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в попередньому періоді. До стратегії прибігають у тих випадках, коли показники діяльності фірми мають тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції. У рамках стратегії може бути кілька варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення й переорієнтація;

• комбінована стратегія. Являє собою будь-яке сполучення розглянутих вище альтернатив. Даної стратегії дотримуються, як правило, великі організації, що функціонують у декількох галузях

Компоненти управління трудовими ресурсами

1. Планування ресурсів складається з декількох етапів: оцінка наявних ресурсів, оцінка майбутніх потреб, розробка програми задоволення цих потреб.

2. Набір персоналу ( відбір кандидатів). Цей етап припускає створення резервів потенційних кандидатів на всі наявні посади, і, надалі, відбір найбільш підходящих людей на ці посади.

3. Відбір

4. Визначення заробітної плати й різних пільг

5. Профорієнтація й адаптація

6. Навчання трудовим навичкам

7. Оцінка трудової діяльності

8. Підвищення або зниження в посади, переклад або звільнення

9. Підготовка керівних кадрів. На цьому етапі розробляються програми навчання керівників.

Японська системауправління трудовими ресурсами

Японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, у тому числі ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці й робочих місць, атестації службовців і ін. Але японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Сильне ототожнення службовців з корпорацією створює міцну мораль і веде до високої ефективності.

Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожний працюючий переконаний, що він - важлива й необхідна особа для своєї компанії й що її доля лежить на його плечах. Звичайно японець працює дуже багато для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою.

На початку ери «Мэйдзи» перед особою дефіциту кваліфікованих робітників деякі великі компанії щоб утримати кваліфікованих робітників, навчених компанією, прийняли систему довічного наймання й систему оплати у відповідності зі стажем. Але згодом трудові витрати стали рости через підвищення заробітної плати довічно найнятих робітників. Щоб при цій системі обліку робочого стажу підтримувати трудові витрати на низькому рівні, кількість молодих людей повинне бути більше, ніж людей старшого покоління. У Японії компанії наймають щороку багато випускників прямо із середніх шкіл і університетів. Японські фірми рідко наймають людей літнього віку, тому що це суперечить описаній системі оплати відповідно до трудового стажу. Багато великих корпорацій обмежують просування по службі віком: наприклад, звичайно для молодшого адміністратора це 30 років, для старшого адміністратора - 35 років і т.д.

Сьогодні щоб досягти посади у вищому керівництві, службовець також зобов'язаний виявити здатності й добре виконувати свої обов'язки. Японські корпорації вважають, що сучасна система просування, заснована на сполученні виробничого стажу й успішного виконання обов'язків, є найкращим засобом досягнення цілей компанії в японському соціальному кліматі.

Більше старші японці одержують більшу заробітну плату, незважаючи на здатності або виконання трудових обов'язків. Але недавно японські компанії ввели систему так званої ефективної заробітної плати, або систему заробітної плати відповідно до трудової кваліфікації.

Ротація посад є нормою в Японії. Крім вищого персоналу, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у п'ять років. Іноді ротація відбувається в тої ж самій робочій групі, типовий кандидат для вищої керуючої ланки переводиться, наприклад, з фінансового відділу в бухгалтерію, у відділ трудових ресурсів і т.д. Ротація й просування часте відбуваються одночасно.