Лекция 11. Организационные стРуктуры организации

Оргструктура – «фундамент» организации.

Огструктура – иерархическая совокупность взаимосвязанных блоков (подразделений), обособившихся в процессе разделения труда, где осуществляются процессы управления.

Организационная структура – это определенная схема, которая подкрепляется методами, разделяющими трудовой процесс на отдельные звенья, между которыми достигается координация.

Классификация организационных структур организации представлена на рис.11.1.

механистические (бюрократические)

Рис. 11.1. Виды организационных структур организации

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно – крупных и сверх крупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале 20 в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических (механистические).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Линейная оргструктура является наиболее приемлемой лишь для небольших организаций, осуществляющих несложное производство (при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями), при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства,

- согласованность действий исполнителей;

- повышение ответственности руководителя за результаты деятель-ности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуров­невые.

Функциональная оргструктура. Подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, т.е. главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, НИР, производство, финансы, персонал, маркетинг и т.п. Т.е. формируется аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы.

Преимущества. На практике функциональная структура обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счет ее:

- глубокой специализации,

- четкости и стройности,

- надежности коммуникаций,

- отсутствия их дублирования (децентрализация работ).

Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Недостатки. Однако в условиях практического отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений НТП, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.

Исполнитель получает указания от нескольких руководителей, т.е. не сохраняется принцип единоначалия.

Линейно-функциональная структура.

Это структура также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (подразделений) и направление их в русло общих интересов организации. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, т.е. сохраняется принцип единоначалия.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом управления она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Слабые стороны:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления;

- не предназначена для творчества, отсутствие гибкости и динамичности, замедляются сроки реализации целей, растут управленческие расходы.

Дивизиональная (филиальная) организационная структура. Ее автор – Альфред Слоун (Дженерал Моторс) ≈ 1926-1928 гг.

В то время (1926 г.) у Г. Форда (основатель сегментации) со своей моделью-Т было 82% рынка (авторитарный стиль) – рынок забит.

А у Дженерал Моторс с 8 моделями было всего 12% рынка. Им можно было уходить, но Пьер Дюпон вложил в Дженерал Моторс свои акции (жалко терять), тогда Альфред Слоун (один из менеджеров) создал дивизиональную структуру управления.

Слоун начал с изменения организационной структуры – фундамента организации. Он оставил 5 моделей автомобилей, тоже отсегментировал рынок, создал центры прибыли – заводы.

Он завязал эти заводы межу собой (детали подходили ко всем моделям), дал им возможность конкурировать.

Создал команду. Все это вывело Дженерал Моторс на I место.

Он расширил структуру власти (этого не признавал Форд).

/У Форда наступил кризис, хотя он оставался в тройке из-за высокого запаса капитала/.

Особенность дивизиональной структуры состоит в значительной автономности образующих ее подразделений, каждое из которых обычно обладает правом юридического лица.

В целом дивизиональная организационная структура характеризуется прямым подчинением всех подразделений требованиям рынка.

маркетинг

В дивизиональную структуру входят следующие принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы "специализацию" по одному из перечисленных направлений.

_____

В условиях рыночной экономики и острой конкуренции наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

Для гибких структур характерна самостоятельная структура отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Т.е. адаптивные оргструктуры характеризуются следующими признаками:

- размытость границ;

- значительная самостоятельность отдельных звеньев;

- слабая иерархичность;

- преобладание неформальных отношений.

Все это предает организационным структурам большую гибкость и создает у членов организации дополнительные стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

Адаптивные (гибкие) организационные структуры

1. Матричная (автор Гулик – член военного ведомства США) – плавающая, плохоуправляемая.

Разработана в 60-х гг., но была засекречена.

В 70-е ее обнародовали. Впервые ее применила IBM.

Имеет 2 части:

- проектную (множество инновационных проектов);

- функциональную.

вертикаль власти

горизонталь управления

Матричная оргструктура:

- не мешает функциональной специализации (улучшается качество продукции);

- руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи;

- функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного руководителя и методику решения той или иной задачи;

- сокращаются нагрузки на руководителей высшего звена;

- проявляются индивидуальные способности персонала.

Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

2. Проектная оргструктура – временная.

Формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом: модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п.

Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе.

Руководитель новым проектом

или

В настоящее время получили развитие сетевые и виртуальные оргструктуры.

Перспективные направления развития организаций.

Коммуникации в организации.

Самоорганизация и самоуправление.