1.2.Виды и типы организационных конфликтов.

44 Понятие манипулирования, виды манипулирования. Манипулирование – вид управленческого воздействия, направленный на формирование у объекта управления понимания взаимосвязи интересов организации и его собственных и, как следствие – внутренних ориентиров для правильного с точки зрения системы самостоятельного выбора.

Манипулирование задает логику отношений объекта управления с системой, после чего основная логическая формула управления выглядит так: если А, то решай сам.

Манипулирование - это воздействие типа "надо сделать это так потому, что…". Смысл манипулирования заключается в том, чтобы сформировать у человека правильное понимание. Мысль подается человеку то в одном, то в другом виде до тех пор, пока он не скажет "Ну, так бы сразу и сказал". Это значит, что до него дошло. Так вот, потому и приходится манипулировать словами, что не знаешь заранее, какое слово отзовется лучше всего, в какой момент картинка сложится в одно целое.

Важно отметить, что приведенное описание отличается от общепринятого, где понятие манипулирование воспринимается однобоко, с негативным оттенком. Имеются в виду случаи, когда подтасовкой фактов, недоговариванием, передергиваниями, а порой и прямой ложью от человека пытаются добиться нужного результата. На самом деле это тоже способ воздействия на выбор человека: и если тот не владеет вопросом, менее подкован, значит, с ним и таким простым способом можно справиться. Манипулирование возможно в виде слов или в виде поступков. Кроме того, бывает манипулирование временем,пространством,ресурсами.

Манипулирование временем, пространством, ресурсами – это, например, когда вам на выполнение задания дают слишком мало времени, ресурсов или пространства, добиваясь того, чтобы вы ошиблись. Кроме того, очень распространено и словесное манипулирование, которое нацелено на использование ваших слабых мест.

1. “Только такой опытный человек, как вы, может это сделать!” Это способ дать вам тяжелое задание, от которого вы хотите отказаться. Но ваш начальник льстит вам и не дает возможности отказаться, потому что вы – профессионал.

2. “А вы, пожалуй, этим и займетесь, потому что лентяйничали все предыдущее время”. Это способ вызвать у вас вину и благодаря этому навесить на вас “миллион собак”.

3. “У вас что – сочувствия нет? Помогите товарищу, коллективу!” Это способ сыграть на ваших добрых чувствах и вовлечь в тяжелый проект только потому, что “надо же всем помогать”.

45.

Понятие характеристики, функции адхократии.

Адхократия как форма бюрократического управления возникла относительно недавно. Термин “адхократия” происходит от сочетания латинского слова ad hoc — специальный и греческого kratos — власть. По мнению У. Бенниса, адхократия представляет собой “быстро изменяющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решаются группами специалистов с различными профессиональными знаниями, подобранными в соответствии с ситуациейОчевидно, что данная форма бюрократии кардинально отличается от идеальной модели М. Вебера. Во-первых, у управляющих такого рода отсутствует строгое разделение труда, четкая иерархия. Во-вторых, отмечается минимальная формализация деятельности. В-третьих, наблюдается высокая степень вертикальной дифференциации адхократии, т.е. основные управленцы — это профессионалы в чрезвычайно узких областях; при этом организация, использующая эту форму управления, характеризуется, как правило, низкой степенью вертикальной дифференциации.

Адхократия предполагает быстрое реагирование на любые изменения во всех компонентах организации и внешней среде. Ее девиз — максимальные гибкость и адаптивность по отношению к изменяющейся ситуации. В таких организациях коллективы (команды) фактически всякий раз создаются для решения конкретных задач. Именно поэтому представители адхократии максимально эффективно действуют в условиях матричных и свободных структур, причем правила деятельности и процедура действий часто неформальны и не фиксируются, так как их деятельность не может осуществляться в условиях жесткой формализации.

Многие исследователи считают адхократию небюрократической формой управления организацией, однако это не так. Адхократия — все тот же аппарат управления, состоящий из работников, профессионально выполняющих управленческие функции. Основное отличие адхократии от других бюрократических форм заключается в том, что эта форма управления имеет новые качественные отличия от идеальной модели Вебера, лишена многих недостатков, присущих этой модели, наиболее эффективна в современных условиях и имеет перспективное будущее.

46. Власть в процессах управления, виды власти по М.Х.Мескону.

Различают власть формальную и реальную. Обычно власть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность предполагает наличие властных полномочий. Власть, которую дает должность, является формальной властью.

Формальной властью обладают все руководители. Однако на практике можно заметить, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии имеют разный уровень реальной власти.

Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высокий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по вопросам работы своего подразделения, обладает достойными уважения человеческими качествами. В то же время замечено, что подчиненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважают. В результате, при одинаковом уровне властных полномочий, реальной власти больше у того, кто обладает более высоким авторитетом.

Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью людей подчиняться носителю этой власти составляет власть реальную.

Власть является потенциалом влияния. Мы говорим, что власть это потенциал, потому, что она существует не только тогда, когда используется. Она может существовать, но не использоваться.

В каком случае власть существует, но не используется?

Например, когда работник хорошо работает, у руководителя нет необходимости постоянно направлять, контролировать и подгонять его. В этом случае управленческое воздействие все равно оказывается, но гораздо реже и касается оно в основном выдачи заданий. Власть как процесс оказания влияния характеризуется следующим:

1) целенаправленностью влияния. Это означает, что влияние оказывается в определенном направлении. При этом направление может задавать цель организации (или ее подразделения), задачи или функции подразделения;

2) опорой на ресурсы. То есть власть опирается на ресурсы, имеющиеся в распоряжении у носителя власти. Это поддерживает зависимость подчиненных;

3) наличием определенного механизма, то есть средств воздействия на подчиненных. Все типы власти имеют свой механизм воздействия, который формируется исходя из того, что именно определяет зависимость одного человека от другого, какие потребности человека удовлетворяются путем подчинения лицу, оказывающему влияние;

4) неоднозначностью последствий применения власти. Власть может характеризоваться некоторой непредсказуемостью последствий оказания влияния. Например, исполнитель не считает правильным решение (указание, приказ) руководителя. В таком случае он может оказывать явное или скрытое сопротивление и не подчиняться власти.

Власть реализуется только в социальных системах, так как для восприятия влияния необходимы люди. Один индивид имеет власть в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.п. Власть, пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Таким образом, власть можно назвать социальным отношением. Более того - это отношения в динамике.

Как социальное отношение власть характеризуется:

• асимметричностью, то есть один человек в чем-то превосходит другого, что и создает зависимость, возможность оказания влияния;

• постоянно меняющимся соотношением сил, которое ведет к стремлению изменить или, напротив, восстановить баланс власти.

Никогда не существовало и не существует реальной абсолютной власти, так как субъекты, имеющие власть, зависят одновременно и от людей, и от обстоятельств, и объём власти определяется степенью этой зависимости.

48.Модель Идеального сорудника

Сосредоточенность на цели. Все идеальные работники обладают качеством, которое Чарльз Гарфилд впервые описал в 1980-е годы как "представление ожидаемого результата, мотивирующее к действиям". Другими словами, они сосредоточены на цели, прекрасно представляют, чего хотят добиться в жизни, их действия направлены на достижение поставленной задачи. Четкое представление желаемого результата — вот главная причина столь эффективного распределения времени. Такие люди постоянно помнят о своих приоритетах и ценностях, и у них не возникает проблем при разделении заданий на важные и второстепенные. Поэтому они работают не больше и не дольше других, а просто выбирают первостепенные задачи и прилагают максимум усилий для их выполнения.

Стремление к личному совершенству. Независимо от рода занятий, такие работники искренне стремятся к совершенству. Желание быть лучшим как бы исходит изнутри. Конечно, они могут наслаждаться публичным признанием и другими внешними признаками успеха, но все же оценивают свою работу по личным, внутренним, стандартам, которые гораздо строже общепринятых.

Оптимизм. Как правило, все лучшие работники — оптимисты. Стакан для них всегда наполовину полон, а не наполовину пуст. Что же вызывает такой оптимизм: достижение успеха или, наоборот, неудачи? Наверное, у каждого человека по-разному. Но в то же время ясно одно — эти люди не просто живут мечтой. Они не уходят от проблем и не оставляют их на потом. Девиз выдающихся личностей: "Проблемы существуют для того, чтобы их решать!" Неудачи — это возможность научиться не совершать ошибок в следующий раз. Никакой хандры. Именно поэтому лучшие работники так быстро приходят в себя после поражений. О легенде баскетбола Майкле Джордане часто говорили, что после неудачной игры в следующей он вдвойне опасен для соперника.

Умение сосредоточиться на задании. Лучшие работники обладают поразительным умением сосредоточиться на задании, какой бы ни была окружающая обстановка. Главное для умения сконцентрироваться — это мотивация: нужно знать, зачем вы это делаете и почему это так важно. Не менее важны и другие факторы (некоторые из них на удивление обыденны). Например, ваше физическое состояние и здоровье могут сильно повлиять на работоспособность и ясность мышления. Поэтому необходимо правильно питаться, полноценно отдыхать и вести здоровый образ жизни.

Они просят — и получают поддержку других. Вопреки распространенному заблуждению, лучшие работники вовсе не супермены, которым никогда не нужна помощь и поддержка. Наоборот, они способны работать, как писал Стивен Р. Кови, в творческом сотрудничестве. Такие люди обычно хорошо осознают не только свои сильные, но и слабые стороны. Они знают, как попросить и получить поддержку коллег, руководства, семьи и друзей. И, конечно же, они понимают, что сотрудничество — это улица с двусторонним движением: если вы просите о помощи, то будьте готовы оказать поддержку другим.

Они умеют сдерживать свои эмоции. Специалисты, изучающие поведение лучших работников, называют это качество эмоциональной стабильностью. Стоит отметить, что в последнее время этот термин несколько изменился — все чаще употребляется термин эмоциональный интеллект. Как бы то ни было, значение остается прежним. Такие люди, хорошо выполняя работу, контролируют свои эмоции. Они сдержанны, страстно любят свое дело, но в то же время не обязательно трудоголики; могут быть внимательны к деталям, и при этом не зацикливаются исключительно на них; могут беспокоиться, но не паникуют. Ученые до сих пор спорят: является ли способность использовать энергию эмоций для эффективной работы врожденным качеством — или же приобретается с опытом. Но их мнения сходятся в одном: эмоциональная стабильность — характерная черта лучших работников.

Особый образ мышления. Книги и статьи о бизнесе — богатый источник советов, как добиться лучших результатов. Но эффективное применение полученной информации в жизни зависит от двух вещей: ваших ценностей и отношения к делу. Самосовершенствование начинается с самопознания — четкого понимания, чего вы хотите добиться и зачем вам это нужно. В следующих четырех разделах речь идет о четырех принципах, над которыми следует подумать прежде, чем использовать какие-либо стратегии в планировании своей ежедневной деятельности.

Все описанные выше качества связаны между собой. Например, чем четче определены цели, тем правильнее вы распределите время и силы, необходимые для достижения успеха. Чем выше эмоциональная стабильность, тем больше энергии вы сможете уделить карьере.

50. Межличностные отношения в трудовом коллективе, организация выполнения заданий.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправ­дывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий — поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст — самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут). Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужден­но и делают их ответственными за все.

С точки зрения отношения к группе и ее нормам выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).

Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.

Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным — на основе синтетической оценки. Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма не­однозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой — целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством. Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др. На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

o Наблюдение за работой опытного человека;

o Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

o Обсуждение видеозаписи с повторной с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

o Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности.[7] Первый- означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными (рис.1).

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

51. «Продуктивная среда» управления и ее характеристики.

Каждая организация, опираясь в текущей деятельности на свои сильные стороны и конкурентные преимущества, должна одновременно работать на свое будущее, закладывать его прочный фундамент. Поэтому стратегическое управление и планирование перестает быть исключительной прерогативой высших эшелонов руководства, а превращается в категорический императив всех субъектов управления, всех отраслей, регионов-организаций, предприятий и фирм. Другого пути в движен белорусского общества к высокому качеству жизни попросту не существует. Главное достоинство хорошо налаженной системы управления, как и хорошо работающего управленца, — способность выявить, что необходимо для успешного развития производственных процессов, а потом отобрать и внедрить инициативы, которые наверняка помогут создать продуктивную рабочую среду.

Чтобы сформировать и поддерживать среду, побуждающую работников к производственному качественному труду, необходимо учитывать множество социальных факторов — способности работников, их предрасположенность, потребности, ожидания, существующие между ними межличностные взаимоотношения, культуру труда, существующий в организации социально-психологический климат, систему обмена информацией, обеспеченность кадрами.

Известный американский специалист в области менеджмента М. Е. Гай выделяет в качестве первостепенных для создания продуктивной рабочей обстановки следующие четыре метода:

1. Формирование рабочих групп, в которых в полную силу проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.

2. Создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку информации внутри организации.

3. Гибкость в предсказуемых пределах, открывающая дорогу инновациям.

4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников.

Этот список из четырех пунктов показывает, что создание продуктивной обстановки зависит от человеческого поведения и человеческих возможностей, технологии и организационной структуры, а также от характеристик внешней среды. Эти элементы могут быть представлены в виде «блоков», из которых складывается продуктивная среда. К человеческим элементам относятся личные взаимоотношения, мотивация работников, их квалификация и мастерство, уверенность в собственных силах и возможностях, эффективные программы повышения качества трудовой жизни, согласующие потребности организации с потребностями ее работников. С их помощью можно снизить число прогулов и укрепить социально-психологический климат На продуктивное поведение сильно влияет восприятие людьми окружающей их обстановки и ее оценка. Именно восприятие и оценка, а вовсе не действительное положение вещей, определяют реальную рабочую среду. Это значит, что отношение работников к среде имеет важное значение в возникновении их ответных реакций на ее воздействия для создания продуктивной рабочей обстановки.

Вопросы производительности — чисто человеческие вопросы. Поэтому, чтобы создать продуктивную среду, надо зародить в людях желание работать в полную силу. Когда в ближайшем окружении господствуют нормы, предписывающие работать только с целью зарабатывать на жизнь, производительность остается низкой и никакие уговоры работать лучше не помогут. Капиталовложения в создание продуктивной рабочей среды дают богатые плоды, но уточнение обязанностей работника и формирование среды, в которой их можно выполнить наилучшим образом, приносит реальные и более высокие дивиденды на человеческий капитал.

К технологической сфере относится оборудование, помогающее производительно трудиться, а не отлынивать от работы. Технологические новинки важны, но все же в большинстве организаций производительность зависит не от них. Выпускать больше продукции, понаставив машин, — самый легкий и надежный способ повышения производительности. Но когда в задачи организации входит не выпуск товаров, а предоставление услуг и когда процесс работы основан на рассуждениях и заключениях служащих, автоматика приносит необходимую, но минимальную помощь. Обязательства верхних эшелонов управления и принимаемые ими решения имеют важнейшее значение для создания благоприятной рабочей среды. Их символическим выражением может стать введение современной сложной техники, но породить или погубить продуктивную среду способны только люди.

Организационные элементы создания продуктивной рабочей среды включают в себя эффективную систему поощрений качественного производительного труда, стандартные рабочие процедуры, необходимую гибкость в совместной деятельности людей, периодическую отчетность о выполнении заданий и планов, делегирование полномочий и ответственности. Сюда же входит обеспечение организации необходимыми для работы ресурсами — трудовыми, материально-техническими, финансовыми.

К элементам внешнего воздействия относятся: культура, существующая в обществе и оказывающая мощное, не всегда осознаваемое влияние на организацию и работающих в ней людей, поддержка общественного мнения, взаимодействие с другими организациями, соответствующее важнейшим целям организации финансирование, а также все то, что связывает внутреннюю среду организации с ее внешней средой.

Чтобы добиться формирования продуктивной рабочей среды, управленческий персонал должен знать основные особенности групповой динамики. Ведь в реальной жизни различные индивиды включаются в общественные процессы — производственные, коммерческие, финансовые, социокультурные, политические и т. п., как правило, не поодиночке, не в отрыве друг от друга, а через относительно устойчивые, динамично развивающиеся социальные группы.

На первом этапе становления социальной организации, ориентируемой на достижение вполне определенной цели — экономической, политической или какой-либо другой, решающее значение приобретает формирование рабочей команды. Так поступают, например, в период подготовки выборов депутатов парламента, Президента страны или при создании политической партии, нового научно-исследовательского института, учебного заведения или предприятия. Смысл создания рабочей команды заключается в том, чтобы собрать вместе людей, имеющих общие или согласованные взгляды и позиции по поводу определенной цели, наладить их личные взаимоотношения и взаимодействия, чтобы они могли согласованно действовать и двигаться к единой цели. Чтобы создать эффективную рабочую команду, надо перемешать сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других, тогда как в чем-то другом первые, напротив, могут оказаться сильнее, а вторые — слабее. Если управленец сумеет так подобрать кадровый состав предприятия, учреждения либо его отделов и подразделений, чтобы учитывались достоинства и недостатки каждого работника, то это позволит всем работникам трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости восполняются способностями и умениями других.

Итак, первая задача в создании продуктивной рабочей среды — формирование работоспособной, эффективно действующей команды. Но чтобы люди почувствовали себя единой командой и действовали совместно в качестве таковой, они должны выступать как сплоченная группа. Именно сплоченность порождает комфортность социального самочувствия участников группы и повышает эффективность их деятельности. Поэтому второй задачей, возникающей перед управленческим персоналом в процессе создания продуктивной рабочей среды, является обеспечение сплоченности действующих в организации социальных групп. Дело в том, что сплоченность не дается производственному, научному, военному, учебному или любому другому коллективу вместе с его возникновением, а формируется, упрочивается, развивается в процессе развертывания совместной деятельности, ради которой и объединяются различные индивиды в данную группу. В процессе становления такой сплоченности достигается общность целей, интересов, оценок, действий, норм и т. д. Но такая общность предполагает выработку некоей обшей цели, общего интереса, а это в свою очередь требует от всех членов группы добросовестного или принудительного сочетания своих интересов с общим интересом для всей группы. Важную роль здесь играет коллективное сознание, коллективное мнение, которое оказывает конструктивное влияние на соединение интересов, предпочтений, ожиданий каждого работника с интересами и предпочтениями всей группы. Совместимость как социально-психологический феномен является условием возникновения межличностных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива, проявляющейся в согласованности действий его членов в условиях совместной деятельности.

А из этого вытекает, что третьей задачей управления в процессе формирования продуктивной рабочей среды становится достижение сплоченности работающих вместе людей. Именно сплоченность вызывает эффект не простого сложения, а умножения сил совместно работающих членов группы, усиливает их стремление во всем помогать друг другу и достигать такого эффекта в работе, которого невозможно достичь, действуя поодиночке.

Совместимость и сплоченность в большинстве случаев (хотя и не всегда) благоприятствуют формированию сработанности, достижение которой составляет четвертую задачу управления в процессе становления продуктивной рабочей среды. Сработанность представляет собой эффект взаимодействия индивидов, позволяющий усиливать их личностные потенциалы (производственные, исследовательские, спортивные и др.) и объединять их личностные усилия в целях достижения максимально возможного результата (успеха) в совместной деятельности.

Одним из важнейших проявлений сработанности является то, чего невозможно купить ни за какие деньги, — стремление людей работать в полную силу своих возможностей. Желание работать как можно лучше порождается качеством взаимоотношений между работниками и руководством. Поэтому важнейшей пятой по счету, но не по значению, задачей в процессе формирования продуктивной рабочей среды является создание таких взаимоотношений между руководителями и подчиненными, которые основывались бы на взаимном уважении, доверии, общей заинтересованности в успехе общего дела. Самое важное здесь: личная инициатива руководителей, готовность всех работников понять их и пойти навстречу, благоприятная социально-психологическая атмосфера совместной деятельности, требующая осознанного внимания и взаимной заинтересованности в высоких количественных и качественных показателях совместной работы.

При формировании благоприятной и продуктивной рабочей среды необходимо иметь в виду, что разделение организации на различные подразделения и отделы способно воздвигать барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают определенную узость и ограниченность интересов, которые отнюдь не всегда и не очень легко поддаются согласованию и объединению. Поэтому одной из задач управления в процессе создания продуктивной рабочей среды становится достижение взаимопонимания и эффективного взаимодействия между отделами. Постоянные и конструктивные связи между различными рабочими командами, сотрудничающими в одной организации, позволяют преодолевать противопоставление понятий «мы» и «они», а люди убеждаются, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими. К эффективным связующим структурам относятся регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые производственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды в значительной степени зависел от работы других, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам, представляющим интерес для различных отделов, приглашение представителей разных отделов на совещания, где разрабатываются и принимаются решения, затрагивающие интересы всех сотрудников данной организации.

Для создания продуктивной рабочей среды важное значение имеет формирование в организации благоприятного для работников социально-психологического климата. Его становление в решающей степени предопределяется уровнем доверия между членами коллектива, осознание личной ответственности за успех в работе, разнообразие и справедливое применение форм поощрения отличившихся работников, открытое признание возникающих конфликтов и взаимный поиск наиболее приемлемых способов их разрешения.

Формирование благоприятного климата тесно связано со спо-, собами коммуникации между различными группами и отдельными сотрудниками, работающими в организации. Именно система коммуникаций существенно влияет на социально-психологический климат, делает его теплым и благожелательным либо холодным и безразличным. От объема, эмоциональной насыщенности, благожелательности коммуникаций и взаимодействий внутри подразделения, как и внутри организации в целом, зависит бесперебойность производственного процесса и степень внимания в коллективе к человеческим нуждам и интересам. В благоприятной социально-психологической атмосфере люди, как правило, получают удовлетворение от работы, стремятся сохранить и улучшить ее, добиваются более высокой эффективности совместной деятельности. Налаживание доброжелательных, способствующих созданию благоприятного социально-психологического климата и повышению эффективности совместной работы коммуникационных взаимодействий — важное орудие менеджмента, поэтому одна из главных его задач: научиться владеть этим тонким, но в то же время эффективным оружием.

Набор средств, позволяющих менеджеру оказывать сильное конструктивное воздействие на коммуникационные процессы в организации, достаточно широк. Выделим из него два наиболее действенных. Первое средство — обеспечение действия открытых информационных каналов. Любая коммуникация включает в себя обмен информацией между ее участниками. В процессе такого обмена управляющий должен довести до сведения подчиненных то, чего от них ждут, чтобы подтолкнуть их к соответствующим действиям. Только четкие указания, правильно воспринятые подчиненными, вдохновят людей на эффективный производительный труд, что приносит удовлетворение и подчиненным и руководителю. В свою очередь хорошо налаженный обмен информацией между работниками удовлетворяет такую важную социальную потребность, как опора на других, и передает существенные и несущественные сведения об окружающей обстановке. Причем менеджеру необходимо принимать во внимание, что наряду с официальной информацией по каналам коммуникации циркулирует неформальная информация, называемая «звоном». Это интимный, дружеский обмен информацией, дополняющий формальные связи и обеспечивающий быстрое распространение сведений. Американскими социологами установлено, что хотя большинство работников предпочитают получать информацию из уст собственного начальника и лишь немногие — из неформальных разговоров, на самом деле большинство свежих новостей приходит именно из «звона». Поэтому в работе менеджера, ориентированной на становление продуктивной рабочей среды, важное значение приобретает умение обеспечить открытость формальных каналов настолько, чтобы проверять кочующие по неформальным каналам слухи.

Второе сильнодействующее средство в руках менеджера, стремящегося создать в организации продуктивную рабочую среду, — досконально изучить и хорошо знать психологические особенности людей, с которыми приходится вместе работать. В каждой организации есть люди, отличающиеся определенными социально-типическими чертами, и человек, осуществляющий управленческую деятельность, призван использовать индивидуальные особенности подчиненных во благо общего дела, не допуская, чтобы они становились барьером в отношениях между людьми. Согласно современной теории типов личности существуют четыре пары поведенческих предпочтений, воплощающихся в конкретных действиях различных людей: экстраверт — интроверт, сенсорный — интуитивный, мыслительный — чувствующий, решающий — воспринимающий.

Каждый из выделенных типов личности обладает характерными чертами и особенностями поведения и взаимодействия с другими людьми. Так, например, экстраверт характеризуется тенденцией сначала говорить, а потом думать, знакомством со множеством людей, многих из которых считает своими «близкими друзьями», пользуется расположением друзей, коллег и даже незнакомых людей, хотя предпочитает доминировать в компании, в том числе и в разговоре, стремится по любому вопросу высказать свою точку зрения, нуждается в том, чтобы коллеги, начальники и подчиненные говорили ему, что он собой представляет, как выглядит (желательно, разумеется, в положительных, а еще лучше — в хвалебных тонах). Если приходится иметь дело с интровертом, то для него типичны прямо противоположные особенности поведения. Сходные пары ключевых слов могут быть использованы и для характеристики других психотипов личности, подробно описанные в современной литературе по менеджменту.

Знание этих психотипов личности помогает руководителю и менеджеру создавать в организации продуктивный рабочий климат. Менеджеру полезно знать, что кроме психотипов личност в практике управления целесообразно использовать социон" ческие типы людей, которые различаются не только организ цией психики человека, но проявляются и в особенностях е, конституции (строение тела), и в стиле разговора, и в манере двигаться (моторике) и в тембре, интонации голоса, и в манере поведения, и в способах разрешения проблем, с которыми приходится сталкиваться в повседневной жизни. Он склонен к отвлеченным размышлениям, исследованию абстрактных вопросов, всегда полон необыкновенных идей, видит перспективные возможности в любом деле, которое его интересует. Он не пасует перед внешним давлением, в том числе и со стороны начальника, может смело идти «против течения», доводя до конца свою линию, может допускать неэтичное поведение, при этом в ответ на замечания раздражается, обладает завышенной самооценкой. Нередко рядом с вундеркиндом соседствует сибарит — человек, тонко разбирающийся в красоте, обладающий утонченным эстетическим вкусом, умением одеваться красиво и оригинально, большой приверженец комфорта, человек общительный, обаятельный собеседник, ценит во всем логическую стройность, симпатизирует людям, преисполненным интересных идей, в частности вундеркиндам.

Существенно отличными чертами обладает предприниматель. Он превосходно разбирается в вопросах деловой активности, ВИДИТ выгодность ИЛИ невыгодность, перспективность или бесперспективность тех или иных предприятий, предлагает неординарные пути увеличения эффективности, может пойти иа деловой риск, чрезвычайно деятелен, динамичен, импульсивен. Такой человек не любит, если кто-нибудь нарушает его планы или отрывает от работы, слывет оптимистом, вспыльчив, но отходчив. Ему открыта зеленая улица в торговле, коммерции, маркетинге, в создании собственного дела.

52. Концепция эластичности власти

Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Именно поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей.