14. Причины и следствия самоуправления трудовой деятельностью

На консультации он говорил, что здесь надо рассуждать о мотивации и самомотивации. Я нашла неплохую статью на этот счет. Не вижу смысла в ней что-то менять. Мне кажется, что достаточно прочитать её, и уже можно самостоятельно сформулировать ответ на вопрос.

Что сегодня является одной из важнейших задач предпринимателя? Создать и удержать команду сотрудников, без опыта и знаний которых невозможно повышать эффективность работы и снижать издержки бизнеса. Но что важнее в этом движении – создавать системы мотивации, основанные на регулярном увеличении компенсационного пакета? Или создавать  самомотивированные команды, которые выполняют работу и обеспечивают рост бизнеса, преследуя свои собственные цели? Об этом в нашей статье.

Плюсы и минусы внешней мотивации  

Успешность экономических (внешних) методов мотивирования (зарплата, бонусы, премии, льготы, страховки, условия работы и т.п.) определяется тем, насколько работники понимают и признают справедливыми принципы системы мотивации, а также от того, в какой мере соблюдена золотая середина в вопросах поощрения и наказания.

Стандартное представление о мотивации персонала состоит в том, что чем больше материальных благ получает от нас работник, тем выше его мотивация к труду. Мировой опыт показывает, что такой закономерности на самом деле не существует.

Почему так происходит? Это связано с тем, что внешняя мотивация персонала со стороны работодателя постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в норму, т.е. в привычные условия труда.

Зарплата, страховки, льготы и другие факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Через короткий промежуток времени это перестает быть для него ценностью. Соответственно, повышение зарплаты является мотивацией на один, два месяца.

Также повышение зарплаты вовсе не гарантирует, что он будет работать лучше, даже в течение этих двух месяцев. Работник считает экономическую мотивацию просто компенсацией за свою работу, которая принимается как должное и не мотивирует его на рост производительности.

В системе мотивации персонала, основанной на экономических методах, ее уровень постоянно стремится к нулю, и поэтому необходимо регулярно наращивать количество «бонусов». Предпринимателю  приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы работник повышал показатели производительности.

Одним из эффективных методов материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее разумно выплачивать один раз в год, чтобы она не лишилась своей поощряющей роли. При этом размер премии должен составлять 30-50% среднего заработка.

Эффективность премирования зачастую определяется правильностью выбора показателей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Но не стоит забывать, что люди лучше всего будут делать лишь то, что они хотят делать или то, что их сильно мотивируют делать. Их могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивации.

 Перечислим основные методы внешней мотивации:

• Высокие ожидания, подкрепленные индивидуальными планами работы и понятной системой вознаграждения

• Удовлетворение первостепенных нужд рабочих

• Оптимизация рабочего пространства

• Безусловное вознаграждение за выполнение поставленных планов

 Часто используемым способом является установление дополнительных материальных бонусов и каких-либо подарков за выполнение плана,  это выглядит примерно так: «У каждого из вас есть цель. При ее достижении каждый получит бонус». Но, по данным исследований, только10% персонала откликается на такой вид мотивации.

Потребности человека меняются и увеличиваются адекватно изменению и улучшению внешних условий, поэтому нужно понимать, что метод поощрения сработавший сегодня, завтра необходимо будет дополнить новыми бонусами.

Самомотивация  

Рассмотрим другой способ создания и развития вашей команды. Речь идет о создании идеальной модели – когда работник сам стремится к выполнению задач. Понятно, что управленческие и материальные затраты в этом случае минимизированы.

Каким образом заставить работника «хотеть и делать»? Те или иные экономические способы  будут приводить к временным подъемам работоспособности, но по сути это бег по кругу, ведь процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Поэтому нужно подойти к вопросу с другой стороны – создать не систему мотивации, а команду самомотивированных работников, отобрав людей, имеющих внутреннюю мотивацию.

Американская система управления, например, построена  именно на этом принципе - на отборе людей с "хочу" и дальнейшем их продвижении по карьерной лестнице. Работник сам хочет - сам делает, его не надо мотивировать. Нужно лишь найти и заинтересовать его.

Как показывает опыт, в долгосрочной перспективе амбициозный человек, преследующий собственные цели, выгоден бизнесу больше, чем лояльный и исполнительный, но посредственный сотрудник.

Здесь существует только одна опасность – если профессиональный рост такого сотрудника опередит рост компании, высока вероятность его ухода. Соответственно основная задача предпринимателя в данной модели заключается в том, чтобы вовремя подогревать амбиции таких работников.

Ключевыми принципами применения этой модели будут:

1. индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника, ведь у разных людей разные  поведенческие мотивы,

2. концентрация, наличие четкой цели и плана действий, что позволит найти оптимальные пути к их выполнению.

Основные методы поощрения самомотивации сотрудников включают в себя:

·      создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

·      присутствие вызова, возможности самовыражения в работе;

·      личное и публичное признание – ценные подарки, почетные грамоты, присвоение почетных званий и др.;

·      высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

·      атмосфера взаимного уважения, доверия.

Чтобы управлять самомотивированными людьми нужно и самому быть организованным, уметь мотивировать себя на выполнение даже тех дел, которые не вызывают у вас особого интереса.

Уметь себя мотивировать означает:

• заменять отрицательные эмоции на положительные;

• образно уменьшать проблемы, не принимая их близко к сердцу;

• решать проблемы сразу, а не откладывать и постоянно думать о них.

 Существуют определенные технические приемы, помогающие обеспечить самомотивацию сотрудников, развить у них необходимые навыки, умение справляться со стрессами и в любой негативной ситуации находить положительные моменты. При постановке задачи своим сотрудникам мы хотим, чтобы они ее выполнили на 100%, но они не всегда выполняют то, чего мы от них ждем. А если мы хотим провести изменения в схеме работы для обеспечения большей эффективности, то и вовсе встречаем сопротивление или скрытый саботаж. Объясним, почему так происходит. Мы затрагиваем «зону комфорта» работника, пытаемся изменить ставшую привычной схему работы.

Ни для кого не секрет, что только первые пару месяцев работы новый сотрудник демонстрирует высокую активность, а потом вырабатывает определенные типы поведения для той или иной ситуации и успокаивается, «начинает плыть по течению». Привыкнув делать  каждый день одно и то же, очень сложно в один день сломать комфортный сценарий, персонал всеми возможными способами будет стремиться сохранить свои привычки и ритм работы

Предприниматель  же вынужден работать в другом режиме, для него зона комфорта меняется, как только он поставит себе новую цель. И здесь важно четко понимать, что чем значительней цель, тем больше усилий потребуется приложить, чтобы сотрудники оперативно и без потерь перешли в новую зону комфорта и начали выполнять задачу.

Чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала и обеспечить эффективное проведение изменений, руководителю необходимо знать несколько секретов самомотивации.

1. Чтобы что-то сделать, надо ощущать внутреннюю осознанную необходимость и неизбежность этого шага. Соответственно, вы должны запустить механизм самомотивации персонала, задачей которого будет принятие человеком новых условий и готовность взять ответственность за результат.

Важно помнить, что для изменения зоны комфорта и выработки нового поведения, человекунеобходимо не меньше трех недель.

2. Количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний в адрес сотрудников. Хвалить нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Это увеличит успешность работы подчиненного, а значит, и всей организации.

Главное, чтобы похвала была искренняя, не стоит говорить  каждому сотруднику «Молодец, у тебя все получится» по три раза на дню.

3. Поощрительные высказывания будут иметь эффект только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь начальную финансовую зону комфорта.

Базовое материальное обеспечение как гарант стабильности - необходимое начальное условие для возникновения самомотивации.

4. Необходимо осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую зону комфорта. Отслеживать и фиксировать в течение этих трех недель изменения в работе персонала,

А также сообщать о переменах каждому работнику, чтобы он мог взглянуть на процесс со стороны и осознать неизбежность данного процесса.

5. При достижении новой «зоны комфорта» человека мотивируют: дополнительная ответственность, вызов и другие факторы.

Набор этих факторов индивидуален для каждого сотрудника. Главное помочь ему выбрать направление движения.

Соблюдение этих правил создаст условия для перехода в новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых показателей производительности. Но работает такая система только в условиях уважения к личности и свободе каждого сотрудника, когда к ним относятся как к партнерам в общем деле.