Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Glava_1.doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
18.04.2019
Размер:
242.18 Кб
Скачать

мотворчества, «структурированный формат нормативного яруса профессио- нальной морали». Традиционное содержание такого кодекса является «свое- образным нормативным ядром профессии» .

С формальной точки зрения кодекс профессиональной этики представ- ляет собой документ, направленный на защиту прав и интересов участников организационной деятельности. Кодекс должен включать в себя свод правил и процедур, обязательных для соблюдения всеми должностными лицами и представителями соответствующих профессий, а также санкций, применяе- мых к нарушителям за их неисполнение. Структура кодекса содержит:

  • принципы профессиональной этики и социальная ответственность;

  • профессиональные и нравственные требования;

  • профессиональные обязанности и ответственность;

  • этические нарушения и механизмы поддержания профессиональной дисци- плины.

Среди публичных докладов и отчетов видное место занимают социаль- ные отчеты организаций. Как отмечает JI. Хасселл, первые социальные отче- ты организаций появились в 70-е годы, когда государственные структуры по- требовали соблюдения норм трудовых отношений в корпорациях, но массо- вым явлением не стали. Позднее компании с помощью отчетов стали демон- стрировать природоохранным организациям свое бережное отношение к ок- ружающей среде. В настоящее время для многих компаний разработка соци- ального и/или экологического отчетов становится необходимы условием ус- тойчивости бизнеса и репутации компании .

Корпоративная социальная отчетность, или отчетность по устойчивому развитию (corporate social reporting, sustainable development reporting), - это публичная отчетность, разрабатываемая компанией для внутренних и внеш- них стекйхолдеров, дающая представление о позиции корпорации и ее дея- тельности с экономической, экологической и социальной сторон. Социаль- ный аспект ответственности рассматривает безопасность труда, отношения с обществом и служащими, трудовую деятельность, бизнес этику, права чело- века, условия труда.

Можно выделить основные цели социальной отчетности организаций:

  • продвижение ответственности и прозрачности по всем уровням, функциям и операциям компании — это раскрытие и обсуждение широкого круга вопро- сов устойчивого развития, имеющих отношение к деятельности, продукции и услугам;

  • соединение устойчивого развития с корпоративным управлением - это оп- ределение и управление социальными, этическими и экологическими риска- ми, а также объяснение, как эти риски влияют на краткосрочную и долго- срочную ценность;

27 Там же. - С.222.

28 Хассел л., Исмагилова ji.A., Линдфелт л.-л., Семенова н.Н. Корпоративная социальная ответственность... —с. 132.

26

  • влияние финансовых рынков - это раскрытие информации о социальной и экологической результативности компании для оценки устойчивости компа- нии при принятии инвестиционных решений;

  • воздействие на ускорение процессов стандартизации отчетности - это пере- ход от добровольного к обязательному процессу составления отчетности 9.

Однако существуют факторы, препятствующие развитию социальной отчетности организаций, а именно:

  • высокие финансовые и трудовые затраты при разработке отчетов, в частно- сти для проектирования системы сбора информации;

  • прозрачность в сравнении с законодательными и юридическими последст- виями, так как многие компании не знают, как будет использована информа- ция, представленная в отчетности, особенно, если информация может быть двояко истолкована или не понята.

Сведения социального отчета, отражающие этические принципы и дос- тижения организаций, используются несколькими группами стейкхолдеров:

  1. Служащих (employees) интересует информация о стабильности ком- пании как работодателя и ответственного члена общества, системе вознагра- ждений, выплатах по уходу на пенсию, возможностях работников.

  2. Покупатели (customers), особенно те, кто давно сотрудничает или за- висит от компании, проявляют законный интерес в продолжении процветания компании. Они хотят знать о ценностях и отношениях, подкрепляющих их действия и связанные ними социальные риски по приобретению продуктов и услуг. Много покупателей также хотят знать, что продукты, которые они по- купают, экологически и социально безопасные.

  3. Поставщики (suppliers). Некоторые поставщики зависят от компании, если она главный клиент. Информация по устойчивому развитию может по- мочь определить риски, которые могут привести к неплатежеспособности или увеличить возможный риск, связывая его с сомнительной практикой де- ловых отношений. Отчетность может также сообщить поставщикам требова- ния, выдвигаемые компаниями как части цепи поставки.

  4. Правительство и его учреждения (governments and their agencies). Информационные потребности правительства только ограниченно освещены в отчетности по устойчивому развитию. Правительственным органам необ- ходима информация, чтобы регулировать действия компаний и определять политику конкуренции, налогообложения, окружающей среды, потребителей и социальных программ. Отчеты увеличивают доверие к компании и могут также использоваться как источник данных для национальной статистики, связанной с устойчивым развитием.

  5. Общество (the public). Компании затрагивают членов общества раз- ными способами. Например, они могут вносить существенные вклады в ре- гиональную экономику через занятость и использование региональных по- ставщиков. Общество осознает, что есть выгоды и расходы для региона, где расположена компания. Важным является достижение баланса между тем,

24Там же.-С. 134-135.

что получает компания, и что это вкладывает в общество. Отчетность об ус- тойчивом развитии может помочь обществу, раскрывая информацию о дея- тельности компании.

  1. Неправительственные организации (non-governmental organizations). Разнообразие неправительственных организаций представлено широким диа- пазоном интересов, например, защитой окружающей среды, прав человека или вопросов потребителей. Неправительственные организации могут ис- пользовать отчетность об устойчивом развитии для определения ценности компаний, принципов, отношений, результативности и целей.

  2. Инвесторы (investors). Поставщики рискового капитала и их консуль- танты рассматривают риск независимый и возвращенный, обеспеченный их инвестициями. Необходима информация для принятия решений о покупке, хранении или продаже ценных бумаг или влияния на руководство компании.

  3. Кредиторы (lenders). Кредиторы интересуются информацией, которая позволит им определить, будут ли ссуды и проценты погашаться в назначен- ное время. Информация по устойчивому развитию может помочь кредиторам определить факторы риска, связанные с практикой деловых отношений ком- пании.

Примерами структур, наделенных функцией регулирования этических отношений в организации, выступают:

  • организационные лидеры, задающие этические образцы поведения, играю- щие роль третьей стороны в спорах, создающие канонические версии проис- ходящего, в том числе конфликтов и т.п.;

  • штатные этические критики (инструкторы по вопросам этики), наделенные консультативными по отношению к руководителю полномочиями, отслежи- вающие моральный климат и подающие сигналы об отклонениях (интересно, что раннее данную роль нередко выполняли королевские шуты);

  • этическая (конфликтная) комиссия (бюро, комитет) как постоянно дейст- вующая официально оформленная структура.

Этический комитет имеет определенный набор функций, к которым от- носятся следующие:

  • вынесение этических вопросов для обсуждения правлением или представи- телями высшего менеджмента;

  • доведение основных требований этического кодекса до сведения всех управляющих и рядовых сотрудников;

  • поддержка этического кодекса путем разработки санкций; анализ и пере- смотр кодекса на основе ежегодных внутрикорпоративных отчетов и в зави- симости от изменений условий поведения на рынке;

  • составление отчетов о деятельности этического комитета для руководства организации;

  • обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями по этическим вопросам.

Итак, нормы этики (ценности) в организации выражаются в общих фиксированных представлениях о том, как должно или как недопустимо по-

28

ступать ее сотрудникам. Организацию можно побудить соблюдать этические принципы как посредством внутренних механизмов контроля (саморегулиро- вание), так и путем внешних ограничений.

Однако до сих пор ни одной организации не удавалось стать полностью саморегулирующейся системой. Слишком много субъективных и институ- циональных барьеров стоит на пути появления такой системы. Это и индиви- дуальные и групповые ценности сотрудников и основных заинтересованных сторон, и ресурсные ограничения, включая ограниченную конкурентоспособ- ность и ограничения внешней институциональной среды и т.п. Поэтому сис- тема саморегулирования сотрудников вряд ли заменит в ближайшем будущем систему ценностно-ориентированного управления на уровне организации в целом, дополненную средствами институционального регулирования на го- сударственном уровне.

При этом закон не обеспечивает предотвращение нарушений норм мо- рали, поскольку наказывает только самые очевидные нарушения. Контроль за соблюдением или несоблюдением этических норм осуществляется только общественным мнением и человеческой совестью. Человек должен сам осоз- навать как общие принципы, нормы и понятия добра и зла, так и этические ограничения своей профессиональной группы, внутренне их принимать и со- ответствующим образом направлять свои действия в дальнейшем. Здесь зна- чительную роль играют:

  • личные убеждения, мотивы и самооценки, позволяющие человеку самому контролировать, внутренне мотивировать свои действия, самостоятельно да- вать им обоснование, вырабатывать линию поведения;

  • одобрение или порицание социальной группы (части коллектива организа- ции), разделяющих или не разделяющих организационные ценности.

Культивирование организационной системы ценностей позволяет соз- дать принципиально новые регуляторы организационного поведения, харак- теризующиеся высоким уровнем интеграции всех структур и уровней органи- зации, оптимизацией использования человеческого капитала. Развивается приверженность компании персонала всех уровней.

Дж. Гринберг и Р. Бейрон понимают под приверженностью степень, в которой человек отождествляет себя с организацией, в которой он работает, ощущает свою причастность к ней. Они отмечают, что институт организаци- онной приверженности формируется на основе доверия30.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в после- довательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, жизненным принципом, базовой ценностью. Приверженность - это своеобразная степень восприятия ценностей организации, как своих собст- венных или наиболее близких к базовым ценностям каждого человека, спо-

Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. — М.: Вер- шина, 2006.

29

собствующая выбору конкретной, совпадающей с миссией компании, линии поведения.

Механизму развития приверженности сотрудников опираются на кон- цептуальные основы классических и современных теорий лидерства, так как приверженность сотрудников создается под воздействием яркого примера деятельности ее лидера (лидеров) и реализуется в «передаваемой точке зре- ния», некотором комплексе навыков, способностей и особенностей делового поведения, передаваемых в организации от лидеров ко всем ее членам. Тем самым, приверженность лежит в основе корпоративной культуры, а для пер- сонала компании реализуется в формировании нового для них стиля жизни. Формирование приверженности может происходить как под воздействием длительной профессиональной работы менеджеров всех уровней, так и под воздействием восприятия идей харизматического лидера. Приверженность работников организации является основой закрепления переданных взглядов, идей и способностей в форме инструментальных ценностей организации, и, тем самым, становится одним из важнейших факторов их формирования.

Формирование и развитие приверженности работников организации может находить выражение через:

  • повышение эффективности деятельности всей организации или от- дельных ее звеньев, проявляясь через рост производительности труда, более эффективное использование временных и материальных ресурсов;

  • увеличение степени удовлетворенности работников условиями рабо-| ты и результатами своего труда;

  • оптимизация уровней взаимопонимания и доверия между руково- дством организации и ее персоналом;

  • привлечение и удержание в организации работников высокого про- фессионального уровня, имеющих возможность выбирать место и условия своей работы;

  • появление предпосылок для управления организацией как единым ор- ганизмом посредством единых правил и норм, отражающих и поддерживаю- щих организационные ценности.

Для выбора подходов к формированию приверженности и лояльности работников организации важно учитывать, что отношение людей к каким- либо реальным явлениям или символам различаются по степени восприятия, признания и применения в поведении31, также, как правило, связаны с воз- можностью удовлетворения интересов и потребностей. Поэтому при понима- нии работником, что цели и политика организации противоречат его интере- сам, повышается его склонность к оппортунистическому поведению, выра- жающемуся в том числе в сопротивлении изменениям и уклонении от актив- ного участия в деятельности. В условиях сближения политики организации и интересов работника, вероятность и степень его лояльности растет, можно рассчитывать на его преданность компании.

31 Girdham М. Interpersonal Skills at Work. - 2d ed. London: Prentice Hall, 1990.

30

Решающее значение имеет именно восприятие работником соотноше- ния собственных и организационных целей, в особенности стратегических. Здесь можно выделить варианты степени лояльности персонала к организа- ции:

  • отсутствие лояльности наблюдается в тех случаях, когда работники не зна- ют, не понимают или не согласны со стратегией компании, решениями и тре- бованиям руководства;

  • ограниченная (частичная) лояльность проявляется, когда, например, работ- ники принимают основные стандарты деятельности организации, но не испы- тывают недоверие к системе стимулирования;

  • безусловная лояльность имеет место в ситуации, при которой работники разделяют цели организации и воспринимают политику менеджмента как, по крайней мере, не ущемляющую их интересов;

  • персональная преданность возникает в тех случаях, когда данное отноше- ние становится основой реализации личных интересов работника в организа- ционных условиях.

Личное отношение сотрудника основывается на возможности удовле- творения его собственных интересов. Чем больше личные интересы сотруд- ника взаимосвязаны с интересами компании, тем больше усилий он будет прилагать для их достижения. Значительное расхождение интересов сотруд- ника с реализуемой в ней ценностной стратегией приведет к его сопротивле- нию предлагаемым задачам и методам их реализации, а возможно, будет спо- собствовать имитации достижения результатов, при невозможности укло- ниться от навязываемого вида деятельности. Тем самым, чем точнее при раз- работке организационных ценностей учитываются личные ценности сотруд- ников организации, чем лучше менеджеры умеют стимулировать личностное участие сотрудников в формировании организационных ценностей и их за- креплении в организации, тем эффективнее может быть реализована ценно- стная стратегия. Следовательно, очень важно оценить непосредственное от- ношение сотрудников к реализуемой ценностной стратегии.

Отношение сотрудников к выдвигаемым менеджментом ценностным ориентирам может быть следующим:

  • Непринятие выдвигаемых ценностных ориентиров.

  • Принятие выдвигаемого ценностного ориентира на познавательном уровне (отношение как к одной из идей, которая не вызывает никаких моти- вирующих побуждений).

  • Согласие на работу по внедрению ценностного ориентира, но при вы- движении достаточно жестких условий.

  • Преданность ценности и мотивация к ее внедрению.

  • Интеграция ценности в структуру базовых ценностей человека.

Первые два типа отношений к выдвигаемым ценностям не только не

стимулируют сотрудника к участию в реализации ценностной стратегии ком- пании, но и приводят к развитию у сотрудника неприятия дальнейших идей по развитию ценностной стратегии, так как порождают увеличение загру-

31

женности сотрудника при непонимании им поставленных задач и нежелании их выполнять. Третий тип отношений порождает спекуляцию сотрудника, так как он соглашается работать над проектом, только осознавая свои преимуще- ства как лидера реализуемого проекта, и работает исключительно в своих ин- тересах.

И только при развитии приверженности, которая формируется в про- цессе осознания необходимости внедрения данной ценности и ее важности не только для дальнейшего развития организации, но и для собственного разви- тия, ценность переходит в разряд инструментальных и может закрепиться в организации. Затем ценность из организационной переходит в ценность каж- дого ее сотрудника, когда он будет осознанно или неосознанно продвигать ее в окружающую среду организации. При переходе на новое место работы цен- ность сотрудника будет перенесена на новую корпоративную среду, что мо- жет повлечь за собой ее дальнейшее развитие в другой организации.

Понимание сотрудниками стратегических целей, приоритетов и ценно- стей компании, степень принятия ее ценностной стратегии, признание обос- нованности требований компании, предъявленных к каждому сотруднику, го- товность согласования личных интересов с интересами компании позволяют следующим образом классифицировать отношение сотрудников к организа- ции:

  • При условии непонимания и непринятия сотрудниками стратегии] компании и несогласия их с предъявляемыми к ним требованиями лояльность! персонала к организации падает, и могут возникнуть оппортунистские тече- ния, что приведет к сплоченности сотрудников вокруг неформальных лиде-s ров (в случае наличия таковых) или апатии к новым идеям.

  • При несогласии сотрудников с осуществляемой компанией полити- кой, отчужденности менеджеров от основного персонала возникает ограни- ченная лояльность персонала, который в принципе согласен с поставленными целями и требованиями, но опасается изменений и старается не особенно усердствовать.

  • Если сотрудники понимают значимость поставленных перед ними це- лей, а цели имеют четкую направленность и содержат механизм их достиже- ния, то может возникнуть безусловная лояльность персонала, при которой политика компании не ущемляет их личных интересов.

  • При наличии яркого лидера, способного объединить персонал и увя- зать личные интересы сотрудников с реализации ценностной стратегии ком- пании возникает персональная преданность руководителю.

  • Приверженность — это высший уровень отношений к ценностной стратегии компании. Формирование института приверженности следует счи- тать важнейшим результатом управления персоналом, так как достигается высокая степень сопричастности людей с организацией, а также их заинтере- сованности в продолжении совместного сотрудничества. Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной

32

деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов.

Существуют различия между тремя разными формами приверженности:

  • продолжительная приверженность,

  • аффективная приверженность,

  • нормативная приверженность.

Продолжительная приверженность имеет место при наличии устойчи- вого желания человека продолжать работу в какой-либо организации из-за убеждения, что уходить — «себе дороже». Чем дольше люди остаются в одной организации, тем большие потери - то, что они вложили в компанию в тече- ние длительного времени, - они могут понести. Множество людей принима- ют решение остаться на данном месте работы, желая избежать потерь подоб- ного рода. Раньше люди искали работу, которая могла бы предложить им по- жизненную занятость. Многие оставались в одной организации в течение всей своей трудовой жизни, начиная с низовых должностей и достигая в ра- боте вершин.

Аффективная приверженность обусловлена устойчивым желанием че- ловека продолжать работать в одной организации по причине согласия с ос- новополагающими целями и ценностями компании. Люди, ощущающие вы- сокую степень аффективной приверженность, испытывают желание оставать- ся в своей компании, поскольку они поддерживают принципы, отстаиваемые организацией, и стремятся внести свой вклад в претворение в жизнь миссии компании.

Нормативная приверженность основана на устойчивости желания чело- века продолжать работать в организации, поскольку он чувствует обязатель- ства по отношению к другим людям. Она отражает чувство обязанности оста- ваться в организации из-за оказываемого на них давления со стороны других лиц. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной приверженности, придают большое значение тому, что подумают люди об их уходе с работы. Они не хотят «разочаровать» своего работодателя и озабочены тем, что их коллеги по работе могут из-за их увольнения составить о них плохое мнение.

Итак, приверженность работника к организации является таким факто- ром, в котором отражаются трудовые ценности, трудовая этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. В ней содержатся соответствую- щие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руково- дству и к организации в целом. /

1.2. Базовые и инструментальные личностные ценности

Ценности как руководящие жизненные принципы человека различают- ся по степени.признания и приверженности к ним людей:

• общечеловеческие ценности - мир, жизнь, свобода, согласие и т.п. — все то, что важно для всех людей независимо от их места жительства, статуса, материального положения и других особенностей;

33

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]