Тема 6

Организационные структуры

Центральные стратегические вопросы

определение характера, миссии и целей организации;

определение стратегических возможностей и сильных сторон организации

оценка потенциала организации относительно окружающей среды

сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организации (главная задача - найти лучшее сочетание потенциала и возможностей);

совершенствование системы управления организацией;

проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационная структура - поиск компромисса, попытка примирить интеграцию и дезинтеграцию внутри организации.

Распределение работы и полномочий в организации - это дезинтеграционная функция организационной структуры.

Координация деятельности и соединение центров власти внутри организации - интеграционный процесс.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Формирование организационной структуры управления:

объединение в единое целое всех элементов организации;

распределение ответственности и прав между руководителями;

определение места и роли каждого подразделения организации.

Линейное звено – одно из подразделений иерархического уровня организации.

Штабное звено – подразделение, отвечающее за аналитическую работу, подготовку планов; у него изъяты командные функции (сам штабной аппарат в больших организациях устроен линейно и внутри управляется обычной цепью команд).

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Большие масштабы деятельности требуют организации контроля и координации.

Принципиальная новизна, содержащаяся в бюрократической модели управления по отношению к предшествовавшим ей способам управления на основе непосредственного принуждения – возможность косвенного воздействия на объект управления.

Бюрократия не учитывает человеческие чувства и слабо учитывает мнения людей.

Шансы сотрудников бюрократической организации стать самостоятельными людьми, творчески строить свою жизнь и карьеру невелики и тем меньше, чем чётче выстроена бюрократия.Бюрократия унаследовала из древних классических рабовладельческих обществ такие грубые управленческие воздействия, как опору на базовые психофизиологические переживания: страх, пищевая зависимость, возрастное доминирование.

Органическая (адаптивная) структура позволяет быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде, принципиально отличаясь этим от бюрократической (или механистической, механической) структуры. Основные типы органических структур - проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Так часто поступают для осуществления сложного проекта, который необходимо реализовать в жёстко установленные сроки с заданным (как правило, высоким) уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Проект завершён и команда распускается.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут меняться от почти всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий и определяются тем, какие права руководителю делегировало высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры – двумерность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий образует своеобразную «решётку» (откуда и пошло название таких структур). «Решётка» подрывает принцип единоначалия, плохо согласуется с иерархией целей подразделений и часто приводит к конфликтам.

Конгломератного типа организации- приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. В одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Напомним, что централизация и управляемость – вовсе не синонимы.

Жёстко централизованная вертикальная структура снижает управляемость

Аутсорсинг -буквально «использование внешних источников, «субподряд» и «кооперация».

Суть аутсорсинга как стратегии

«Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле» (Филип Котлер)

Основные бизнес-преимущества, которые даёт субподряд: повышение управляемости бизнес-процессов, проще прогнозировать расходы по внешним контрактам, сотрудники могут полнее сосредоточиться на реализации главных целей организации; сокращение расходов, отсутствие или высвобождение активов, доступ к передовым технологиям, временный излишек или текущая нехватка рабочей силы, географическая неоднородность рынка труда.

Передача в субподряд непрофильных направлений означает перевод издержек из постоянных в переменные.

Конструирование сетевой организации

Создание сетевой организации, как в области бизнеса, так и в третьем секторе экономики, требует формирования информационного потока между его участниками.