Тема 3. Цели деятельности и решения по

СОГЛАСОВАНИЮ ИНТЕРЕСОВ

Лекция 7. Особенности системы целей предприятия. Модель дерева целей

(Тематические разделы: Менеджмент, Экономика фирмы, Корпоративное управление, Производственный менеджмент).

Особенности системы целей предприятия. К важнейшим особенностям системы целей предприятия необходимо отнести следующие:

• любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свои цели;

• у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.), например:

1. Маркетинг

• максимизация доли фирмы на рынке;

• максимизация объема сбыта;

• создание имиджа фирмы и т.д.

2. Производство

• увеличение качества продукции;

• рост производительности труда;

• снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.

3. Научно-технические цели

(фактически можно перечислить все предыдущие)

5. Социальные цели

• повышение мотивированности труда;

• достижение внутрифирменной идентификации и т.д.

6. Финансы

• максимизация прибыли;

• максимизация валового дохода

• индивидуальный характер системы целей как в смысле перечня, так и приоритетов между ними;

• наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии.

Модель дерева целей

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

• содержание цели (что должно быть достигнуто?);

• масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

• срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа "Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для выполнения цели В необходимо выполнить цель А".

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия "дерево" теории графов и имеет следующие особенности:

1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

2. на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листья" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия), не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации.

Первые два требования полностью заимствованы из теории графов для объектов типа "дерево".

1. одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);

2. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И (∧), между группами действует соотношение логического ИЛИ (∨).

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.3.1.): на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями.

Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения. В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21∧У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Лекция 8. Цели основных групп на предприятии. Основные стратегии согласования интересов

(Тематические разделы: Экономика фирмы, Корпоративное управление, Производственный менеджмент, Микроэкономика: фирмы и рыночные структуры).

Цели основных групп на предприятии. Не только само предприятие и его контрагенты, но и все элементы, составляющие его внешнюю и внутреннюю среду, также являются активными звеньями, которым нельзя в полной мере навязать интересы предприятия. На Рис.3.2. представлены цели основных элементов внешней и внутренней среды предприятия, проранжированные западными авторами в порядке убывания их важности.

Внутренними участниками деятельности предприятия являются:

1. Собственники капитала, заинтересованные, с одной стороны, в сохранении предприятия и приумножении вложенного капитала, с другой, - в его расходовании, например, в виде распределения дивидендов. Это иллюстрирует возможность существования противоречия между текущими и перспективными целями. Превалирование стратегических целей показывает высокую культуру западных собственников, возможную только в условиях стабильной экономики. В полном соответствии с пирамидой Маслоу замыкают список целей возможность принятия решений и признание;

2. Рядовые работники западных фирм в наибольшей мере заинтересованы в сохранении рабочего места и высокой заработной плате, т.е. факторах, определяющих уровень их жизни в будущем и в настоящее время. Затем следуют фактор, определяющий качество жизни - условия труда. Замыкают список целей социальные услуги, соучастие и самореализация.

3. Основными целями западных менеджеров в порядке убывания приоритетов являются: равновесие интересов, интересы собственников, собственные интересы, сохранение рабочего места, тантьемы¹, независимость, власть, признание. Главенствующее положение равновесия интересов всех сторон отражает стремление менеджеров к стабильности ситуации и возможностям ее улучшения в будущем.

Основной целью приведенного перечисления целей различных групп на предприятии является не столько их список и описание имеющихся приоритетов, сколько демонстрация неоднородности интересов внутри фирмы и их несовпадение с интересами компании в целом.

1 - Тантьема (франц. tantieme - часть), вознаграждение, выплачиваемое в виде процента от прибыли директорам и высшим служащим акционерных обществ, банков, страховых компаний.

Основные стратегии согласования интересов. Значительная часть решений любого хозяйственного объекта может рассматриваться как решения по согласованию интересов различных сторон, среди которых могут быть государство и общество в целом, контрагенты предприятия, различные группы внутри него и, наконец, отдельные люди.

Например, среди управленческих решений по согласованию интересов между предприятием и отдельными группами можно, в частности, назвать решения относительно:

а) организации вознаграждения (способа организации заработной платы, размера заработной платы, прямых способов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы и т.д.);

б) косвенных методов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы

• отчислений в фонды персонала, социальные и пенсионные фонды;

• услуг по социальному обеспечению (доплат по больничному и пенсионному страхованию, а также безработице, продолжение выплаты при простоях, помощь в бедственных случаях);

• предоставляемых дополнительных услуг (помощь в обучении и повышении квалификации, оплата питания в столовой, частично или полностью оплаченные места в детских садах, дома отдыха и спортивные сооружения, доплата на транспортные расходы, предоставление служебных квартир, скидки персоналу при покупке производимой продукции и т.д.).

в) продолжительности и сроков рабочего времени;

г) содержания труда, т.е. его структуры (содержания выполняемой деятельности) и процесса (последовательности выполняемых действий);

д) взаимодействия отдельных элементов организационной структуры;

е) продвижения по службе и роста профессиональной квалификации и т.д.

Максимальный интерес в рамках теории разработки и принятия решений составляет методы их разработки. Существуют четыре основные стратегии согласования интересов (Табл.2.1):

Табл.2.1. Основные стратегии согласования интересов

		Контрагент 2
		Проигрыш (п)	Выигрыш (в)
Контрагент 1	Проигрыш (п)	п / п	п / в
	Выигрыш (в )	в / п	в / в

Стратегия согласования интересов "Проигрыш - проигрыш" в бизнесе распространена в наименьшей мере. В качестве примера можно привести установление демпинговых цен при завоевании рынка сбыта. Однако ее применение весьма ограничено, поскольку не только ведет к реальным потерям, но и для рассмотренного примера законодательно запрещено. В других случаях такая стратегия практически всегда означает снижение собственного статуса, вызывает у другого контрагента определенное недоверие. Аналогичными недостатками обладает стратегия "Проигрыш - выигрыш", например, сезонные распродажи, для которых характерно уменьшение спроса в их ожидании, снижение имиджа товаров. В связи с этим такая стратегия, как правило, носит временный характер.

Область применения варианта "Выигрыш - проигрыш", несмотря на ее заманчивость, также достаточно узка. Например, она может использоваться при монополии на рынке.

Оптимальной и наиболее применимой, разумеется, является стратегия "Выигрыш - выигрыш", ведущая к наиболее полному удовлетворению обеих сторон.

Достаточно очевидно, что согласование интересов контрагентов по одной цели достаточно условно. Так, практически в каждой из упомянутых стратегий заметно влияние и других, явно не сформулированных интересов, например, длительность пребывания на рынка, имидж и т.д.

Наиболее эффективная стратегии "Выигрыш - выигрыш" практически никогда не может быть использована при наличии у контрагентов одной-единственной цели, поскольку выигрыш по ней одной стороны автоматически означает проигрыш другой. Если же целей несколько, то исходя из того, что контрагенты имеют собственные, в общем случае отличающиеся друг от друга приоритеты, т.е. разные степени важности каждой из целей, можно сделать так, что в результате уступок по одним направлениям и выигрышам по другим каждая из сторон будет чувствовать себя выигравшей.

Методы разработки решений по согласованию интересов носят эвристический характер. Зависимости этих методов от того, кто является каждой из сторон, нет. В основном они определяются следующими факторами:

1. в равной ли мере стороны участвуют в разработке решения. Соответственно, могут быть выделены случаи, когда активной стороной является один из контрагентов или оба;

2. сколько целей каждой из сторон участвует в процессе согласования интересов и каков уровень их приоритетности;

3. насколько разнородны цели и/или приоритеты представителей пассивной стороны;

4. насколько велико множество возможных решений;

5. можно ли привлечь к решению третью сторону.

Доминирующим является первый фактор.

Лекция 9. Методы и способы согласования интересов

(Тематические разделы: Экономика труда, Управление человеческими ресурсами, Экономика фирмы, Корпоративное управление, Производственный менеджмент, Финансовая экономика: Корпоративные финансы, Финансовый менеджмент).

Приведем один из способов разработки решения по согласованию интересов, состоящий в разработке списка конкретных вариантов решений, анализа их достоинств и недостатков или зон преимущественного применения, а затем выбора конкретного решения в зависимости от особенности конкретной ситуации. В качестве примера, в котором будут приведены и достоинства и недостатки, и рекомендуемые зоны применения, рассмотрим существующие способы организации заработной платы (ЗП):

1. Повременная ЗП - зависит от времени труда, прямая зависимость от производительности труда отсутствует (однако от работника ожидается определенная временная выработка). Основными недостатками такого вида ЗП является отсутствие стимулов для повышения производительности труда, необходимость контроля рабочего времени, неудовлетворенность части работников, и частые конфликты между ними.

Повременная ЗП используется в следующих ситуациях:

• при невозможности измерения выработки (вспомогательная работа, меняющаяся выработка при меняющихся условиях);

• когда повышение производительности нецелесообразно (точные работы, опасные работы);

• при оплате не работы, а готовности к ее выполнению (охрана, дежурные службы); если работник не может влиять на ход производства (конвейер).

2. Сдельная оплата - вознаграждение зависит только от выработки.

Существуют ее следующие варианты:

• определенная денежная ставка на единицу продукции - аккордная ЗП, основным преимуществом которой является простота расчетов;

• определенное задание по времени на единицу выработки, снижение которого повышает повременную оплату - повременно-сдельная оплата.

Использование сдельной оплаты обычно рекомендуется, когда работа носит однообразный, легко учитываемый по времени и количеству характер. Однако такой способ имеет и свои недостатки: в результате стремления работников больше заработать может снизиться качество продукции и уменьшиться безопасность труда. Кроме того, обычно имеется недовольство наиболее слабых работников, зарабатывающих меньше других;

3. Премиальная оплата, при которой на базе сдельной оплаты осуществляются дополнительные выплаты (премии). Поводами для премий могут служить качество и количество выпущенной продукции, снижение сроков работы, экономное расходование сырья, предотвращение несчастных случаев, бережная эксплуатация оборудования и т.д. С помощью премий можно значительно ослабить недостатки предыдущих вариантов.

Однако использование системы премирования, как правило, достаточно сложно, поскольку требует определения важных для конкретного предприятия и/или конкретного момента времени повода для премии, ее размера, списка отмеченных работников и справедливое распределение выделенной суммы. Практика показывает, что конфликты в коллективе, вызванные субъективным восприятием меры участия каждого и, как правило, преувеличением собственных заслуг, практически неизбежны. Необходимо, кроме того, учесть, что при постоянных премиях мотивация работников неизбежно снижается, поскольку они начинают восприниматься как составная часть заработной платы. Но при этом отсутствие премии у конкретного человека, привыкшего к постоянным дополнительным поощрениям или "обойденного" при ее распределении, и, тем более, депремирование за определенные проступки неизбежно вызывает очень сильные отрицательные эмоции, ведущие к демотивации и конфликтам.

Рассмотрим перечисленные способы организации системы оплаты труда с точки зрения интересов фирмы и ее работников (Табл. 3.1.). Для этого выделим основные цели активной стороны данного решения, разрабатывающей и принимающей его, - предприятия. К ним относятся:

• повышение эффективности труда в смысле его количества и качества;

• снижение издержек на реализацию системы оплаты (на контроль и расчет);

• улучшение морального климата в коллективе, как в плане роста удовлетворенности результатами туда, так и снижения конфликтности.

Основными целями работников применительно к данному вопросу являются:

• максимальный размер ЗП;

• отсутствие чрезмерной нагрузки;

• стабильный уровень ЗП;

• справедливость ЗП;

• высокий индивидуальный статус.

В соответствии с приведенным выше перечнем факторов, определяющих выбор метода разработки решений по согласованию интересов данную ситуацию можно охарактеризовать следующим образом:

• доминирует активная сторона решения;

• спектр целей пассивной стороны достаточно широк и в соответствии с пирамидой Маслоу охватывает приоритетные цели;

• представителей пассивной стороны можно разбить на сильных и слабых работников, т.е. две группы, имеющие практически диаметрально противоположные приоритеты;

• множество возможных решений относительно велико.

Исходя из перечисленного, при поиске решения по гармонизации интересов происходит включение целей противоположной стороны (с учетом возможного разбиения на группы) в систему собственных целей, причем, как правило, с достаточно низким приоритетом. Приоритет тем ниже, чем в большей степени доминирует одна сторона над другой.

Выбор конкретного варианта решения осуществляется на основании анализа особенностей конкретной ситуации и приоритетов своих целей. Разумеется, описание влияния вариантов на выбранные цели может быть значительно более подробным и формализованным.

Табл. 3.1. Согласование внутрифирменных интересов с помощью выбора системы оплаты труда

Цели фирмы	Виды ЗП	Ц11	Ц12	Ц21	Ц22	Ц31 Сильн/ Слаб.	Ц32 Сильн/ Слаб.	Рекомендуемые ситуации
Ц1. Увеличение эффективности труда Ц11. Рост кол-ва Ц12. Рост качества	1.Повременная ЗП	-	-	-	+	-/+	-/+	- выработка=Const. (вспомогательная работа, Var выработка при Var условиях); - нецелесообр. ↑ произв-ти (точные работы, опасные работы); - оплачивается не работа, а готовность к ее выполн. (охрана, дежурство); - работник не влияет на ход пр-ва (конвейер).
Ц2. Снижение издержек на реализацию системы оплаты Ц21. На контроль Ц22. На расчет	2. Сдельная ЗП	+	-	+	+	+/-	+/-	Однообразные, легко учитываемые по времени и количеству работы ситуации.
Ц3. Улучшение морального климата Ц31. ↑ удовлетворенности Ц32. ↓конфликтности	3. Премиальная ЗП	+	+	-	-	+-/+-	-/-	Множество одновременно выполняемых целей: качество и количество выпущенной продукции, увеличение оборота, сроки, экономное расходование сырья и предотвращение отходов, предотвращение несчастных случаев, бережная эксплуатация оборудования
Ограничения: правовые нормы и принципы предпринимательства (трудовое и социальное право, тарифные, коллективные и индивидуальные договоры, ответственность по отношению к сотрудникам и обществу)	Цели персонала 1. Max ЗП; 2. Отсутствие чрезмерной нагрузки; 3. Стабильный уровень ЗП; 4. Справедливость ЗП; 5. Высокий индивидуальный статус.

Рассмотрим случай, при котором активная сторона решения доминирует менее явно, интересы пассивной стороны более однородны, а цели и область возможных решений более узки. Им может служить участие в результате деятельности фирмы в виде получения работниками доли прибыли или капитала. Например, для менеджеров торговых организаций зависимость оплаты от объема продаж обычно выглядит следующим образом (см. Рис.2.4).

Каждая из выделенных зон является одним и вариантов согласования интересов сторон. Основные цели фирмы - максимальный объем продаж, минимальные выплаты персоналу, удовлетворенность клиентов, стабильный и квалифицированный персонал. Цели менеджеров по продажам - максимальный размер оплаты труда, не зависящий от конъюнктуры рынка и собственного состояния, минимальные усилия, продвижение по службе.

В зоне А зависимости от объема продаж нет, т.е. фактически выплачивается только повременная ЗП. Включение подобной зоны служит для большей гарантированности минимальных доходов персонала, например, при временном уменьшении потребительского спроса. С другой стороны, здесь минимизируются затраты фирмы на оплату труда.

В зоне В за все проданное в течение определенного временного интервала сверх определенного объема V1 менеджер получает некоторый процент p1. Чем больше его величина, тем, разумеется, больше заинтересованность продавца в дополнительном сбыте. Вариант 2 зоны С соответствует случаю, когда этот процент сохраняется для любого объема продаж сверх V1. В этой зоне для фирмы доминирует цель максимального объема продаж, а для менеджеров - максимального размера ЗП.

Наибольшее число вариантов оплаты в практике встречается для зоны С. При варианте 1 процент от объема продаж увеличивается. В принципе дальше может следовать еще несколько зон постепенного увеличения процента от объема продаж. В любом случае смысл этого варианта состоит в постепенном увеличении мотивации менеджера по мере роста объема продаж. Недостатком, помимо всех остальных, приведенных для сдельной оплаты труда, является то, что сама фирма получает все меньшую долю от прибыли.

Вариант 3 заключается в том, что после определенного объема продаж процент менеджера снижается. Это означает, что мотивация уменьшается тоже. В частности, типичной реакцией на такую шкалу у менеджеров является откладывание факта продажи на следующий временной интервал, что никак не соответствует интересам фирмы. Однако бывают случаи, когда такая конфигурация шкалы оправдана. Например, это бывает при продаже разнородного по цене, но однородного по затратам на продажу единицы продукции товара. В таком случае для фирмы начинает превалировать цель минимизации ЗП персонала. Другим вариантом применения такого рода шкалы является ситуация, когда сбыт больше определенного объема категорически не желателен из-за возможности ухудшения качества обслуживания. В таком случае процент может стать нулевым или даже начать уменьшаться.

Существует еще один вариант, при котором достижение определенного объема продаж означает качественный рост мастерства менеджера. Для того, чтобы он был вынужден поделиться своими секретами, в чем он совершенно не заинтересован, можно продвинуть его по служебной лестнице (вариант 4), обозначенный пунктирной стрелкой.

Таким образом, в случае, когда доминирование активной стороны процесса согласования интересов не столь явное, как в предыдущем примере, можно предложить следующий метод. Выявляются цели каждой из сторон и ищутся их возможные сочетания. Для каждого из них ищется решение, удовлетворяющее выбранной паре целей.

Можно привести интересный пример решений по согласованию интересов в ситуации, когда множество возможных решений чрезвычайно мало и может рассматривать лишь наименее приоритетные цели. Так, на западных фирмах весьма широкое распространение в последнее время получило использование различных психологических методов согласования внутрифирменных интересов. Основными причинами их использования является то, что в развитых странах наблюдается постепенный переход от критерия "уровень жизни" к "качество жизни". Кроме того, другие, более приоритетные цели во многом уже согласованы или ограничены законодательно. Поэтому в рамках гармонизации внутрифирменных интересов наблюдаются следующие направления, важные для сотрудников и требующие от фирмы не очень значительных затрат:

1) необходимость ощущать собственный рост или развитие. Типичные формы - повышение ЗП, продвижение по служебной лестнице, введение фиктивных должностей, система пожизненного обучения;

2) увеличение чувства сопричастности и уменьшение отчуждения - внутрифирменный диалог. Основными принципами этого метода являются

• максимальная открытость (в рамках разумного) как позитивной, так и негативной информации о деятельности фирмы и по горизонтали, и по вертикали;

• преобладание позитивной информации (по возможности);

• материальное и моральное поощрение действий, направленных на защиту интересов фирмы и, тем более, демонстрирующих их превалирование над собственными целями;

3) интерес к выполняемой работе. В основном здесь принимаются решения относительно содержания труда, т.е. его структуры (т.е. что делать) и процесса (в какой последовательности делать). Основные формы:

• количественное расширение труда, т.е. объединение нескольких, до сих пор изолированно выполнявшихся работ, в одну трудовую задачу. Достоинства: снижение монотонности труда, рост удовлетворенности сотрудников, повышение производительности труда, экономия рабочих мест, снижение затрат на оплату труда. Недостатки: увеличение нагрузки работников, затраты на повышение их квалификации;

• качественное обогащение труда - включение различных элементов труда в единый процесс. Например, объединение в рамках одного рабочего места функций обеспечения, производства и контроля. В результате уменьшается отчуждение сотрудников, т.е. осознание невозможности влиять на процесс производства. Кроме того, за счет самоконтроля улучшается качество труда, из-за роста мотивированности снижается текучесть кадров. Необходимо учесть, что из-за роста требований к квалификации работников, как правило, увеличиваются издержки на оплату труда основных рабочих, но это частично компенсируется снижением затрат для других категорий (в приведенном примере - для сотрудников ОТК);

• смена рабочего места - систематическая смена сотрудниками рабочих мест, ротация. Это ведет к увеличению гибкости производства и мобильности персонала. Однако, как правило, это ведет к существенному росту издержек на обучение, а для кадров с низкой квалификацией избавление от монотонности носит лишь временный характер;

• групповой труд - образование частично автономных рабочих групп, изготавливающих либо весь продукт, либо его крупную деталь самостоятельно и на собственную ответственность. Как правило, этому способу сопутствует рост качества продукции за счет группового контроля и увеличения собственной ответственности. Кроме того, на процесс труда в меньшей степени начинают влиять временные или постоянные выпадения каких-либо членов коллектива. Резко возрастает уровень удовлетворенности трудом за счет его более творческого характера и высоких социальных контактов. Существенной сложностью при этом методе работы является затрудненность управления такой группой со стороны.

Рассмотрим случай, когда обе стороны, принимающие участие в построении решения по согласованию интересов, в равной мере являются активными сторонами. Типичным примером могут служить отношения между фирмами-продавцами продукции или услуг и фирмами-потребителями в случае равновесия рынка. В этой ситуации ни одна из сторон не может в полной мере навязать свои интересы контрагентам. Соответственно, необходимы иные методы разработки решений, которые будут в дальнейшем именоваться методами разработки решений по согласованию интересов при равновесии сторон. Их основными этапами являются следующие.