2. Маркетинг

1. Расположение и число торговых филиалов

2. Расположение и число складов

3. Доля рынка

4. Человеческий ресурс

5. Распределительная система

6. Рыночные исследования

7. Ключевые расчеты

8. Конкурентность цены

9. Широта производственной линии

10. Приверженность к определенной группе

11. Продуктивность трудового штата

12. Имидж бизнеса

3. Менеджмент

1. R&D возможности

2. Человеческий ресурс

3. Развитие новых продуктов

4. R&D находки

5. Патенты

6. Расположение корпоративной штаб-квартиры

7. Компетенция менеджеров

8. Система планирования и контроля

9. Система награды

10. Делегирование полномочий

11. Корпоративная культура и ценности

12. Корпоративный имидж

13. Число сотрудников

14. Отношение к окружающей среде

15. Финансовая сила

III. Сильные и слабые стороны деятельности предприятий

Если сравнивать с классификацией, используемой в «профиле фирмы», данный вариант имеет следующие отличия:

1. первый уровень разбиения фактически не имеет никакого классификационного признака, отдельные направления даны «россыпью». Это дало возможность значительно более корректно ввести второй уровень детализации, в результате которого неучтенных вариантов значительно меньше, чем в «профиле фирмы»;

2. исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает исследование более системным.

Факторы		Оценки
		- -	-	-+	+	++
Цели	Рентабельность капитала Прибыль Оборот Доля рынка Относительный уровень внутренних цен Относительный уровень внешних цен
Продукты/рынок	Группа продуктов 1 Группа продуктов 2 Рынок А Рынок Б
Система операций Средства Методы	Кадры Оборудование Исследовательский потенциал "Ноу-хау" в сбыте Имидж Каналы сбыта Источники сырья Социальная ориентация Технология производства Получение сырья и материалов Исследования и разработки Дистрибутивные методы Административные процессы
Система руководства Средства Методы	Потенциал руководителей Стиль руководства ЭВМ Хозяйственная политика и планирование Организационная структура Управление персоналом Обучение и переподготовка кадров Информационные процессы Процессы принятия решений Процессы реализации решений
Подсистемы	Подразделение 1 Подразделение 2 Центральные службы

* в этой модели хозяйственный объект анализировался, абстрагируясь от его внутренней структуры. В данном случае производится разложение наиболее важных составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например, исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных подразделений, не продукция вообще, а ее основные виды и т.д.;

* хотя данная классификация, также как и «профиль фирмы», имеет два уровня, ее глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность итоговой схемы анализа возрастет;

* хотя, на первый взгляд, способы оценки отдельных направлений для приведенных методов практически идентичны, существует два существенных отличия. Во-первых, обозначение «--» соответствует не «очень плохо», как это было в предыдущем случае, а «намного хуже, чем у конкурентов», т.е. в оценках заложен относительный характер. Во-вторых, «профиль» рисуется только в рамках одного раздела, следовательно, количественное сопоставление абсолютно несвязанных понятий не происходит.

Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня (например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа положения предприятия принято называть «портретом фирмы».

IV. Потенциал фирмы.

Каждый из перечисленных ниже факторов (п.1,2 и т.д.) оценивается исходя из десятибалльной шкалы с учетом удельного веса рассматриваемого критерия, показывающего его значимость. Суммарный удельный вес критериев составляет 15 и, соответственно, максимальная оценка потенциала предприятия составляет 150 баллов.

1. Потенциал продукции:

• современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции;

• степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции.

Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)

2. Исследовательский и инновационный потенциал предприятия:

• технические требования рынка, необходимые для решения современных и будущих проблем;

• способность предприятия решать проблемы сбыта на рынке;

• способность предприятия защитить патенты и "ноу-хау", являющиеся его собственностью.

Итог: исследовательский потенциал, ориентированный на рынок (уд.вес - 1)

3. Производственный потенциал:

• требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции, производственной мощности и т.д.);

• возможность предприятия соответствовать этим требованиям.

Итог: рыночно-ориентированный производственный потенциал (уд.вес - 1)

4. Маркетинговый потенциал:

• потенциал предложения предприятием продукции:

• возможности модификации продукции, способности варьирования ее ассортимента, наличие сервисного обслуживания и т.д. (уд.вес - 0,5);

• потенциал ценовой политики (способность варьировать цены, возможность предложения рыночно-ориентированной в смысле цен продукции)(уд.вес - 0,5);

• распределительный потенциал:

• сбытовой потенциал (способность отслеживать требования локальных рынков сбыта; использовать ориентированные на сегменты рынка пути сбыта; достижения мощностей, ориентированных на сегменты рынка, в том числе создание и ликвидация соответствующих подразделений, наличие средств сбора информации о динамике спроса и служб для работы с клиентами)(уд.вес - 1);

• способность насыщения рынка (маркетинго-логистический потенциал)(уд.вес - 0,5);