VI. Реализация и контроль выполнения решений

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию управленческих решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

2. Чем сложнее принимаемое управленческое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

• исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

• руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

• рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

• наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

Воздействие личности на процесс разработки и принятия управленческого решения. В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Попробуем проанализировать влияние личности на разрабатываемые управленческие решения, следуя логике рассмотренной выше, т.е. по этапам процесса их разработки и принятия. Для облегчения восприятия проиллюстрируем это литературным примером из романа "Двенадцать стульев", сравнивая процессы разработки и принятия решений отца Федора и Остапа Бендера.

Система целей

При разработке и принятии УР менеджер должен прежде всего реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность менеджера проявляется прежде всего в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем.

Нельзя забывать и о существовании собственных интересов менеджера. Система целей любой личности, включающая как их перечень, так и приоритеты, наверное, является не менее индивидуальной, чем рисунок глазной сетчатки. Соответственно, даже их частичная реализация, отражение в принимаемых решениях делает последние абсолютно неповторимыми.

Системы целей

	Отец Федор	Остап
Миссия	Беззаботная, обеспеченная, достойная жизнь	Жизнь, полная веселья и приключений, стремление к самовыражению
Система целей	Свечной заводик в Самаре Основной и оборотный капитал Проекты	Деньги - лишь средство (нежелание избавиться от Кисы - "с ним веселее", отказ от решений, если с ними связан "низкий сорт, нечистая работа")
Цели-средства	Мыло Кролики Домашние обеды 12 стульев	Огромное количество разных проектов

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса).

Стратегии

	Отец Федор	Остап
Цели окружающих	Моноцель - деньги	Множественный характер целей у окружающих (мадам Грицацуева - марьяжный король, любовь; Эллочка - тщеславие, "красота!"...)
Стратегия согласования интересов	"Выигрыш - проигрыш" (1-й стул "брал", пиная ботинком Воробьянинова). Нежелание идти на компромисс	"Выигрыш - выигрыш" (дворник Тихон получает бутылку за информацию о стульях)
Техника согласования интересов	Обман, силовое давление, использование денег. Неумение заставить (попытка аккуратно постучать при отъезде на Катерину Александровну)	Компромисс на договорной основе в зависимости от ситуации (динамика процента концессионеров) Умение внушить страх, уважение, чувство зависимости

Если же ЛПР воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра.

Важным моментом оказывается и готовность ЛПР идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

• заимствование;

• заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

• аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

• качественно новые решения.

Необходимо отметить, что степень новизны решения напрямую не связаны с их эффективностью. История знает множество открытий, не требовавших серьезных затрат, но приведшей к значительному развитию науки и техники. С другой стороны, если бы тривиальное заимствование было неэффективно, промышленный шпионаж не был бы так распространен.

Велика и роль интуиции при разработке решений, которая присуща людям в разной мере.

Интуиция

	Отец Федор	Остап
Методы формирования идей решений	заимствование (мыло: соседи - кооператив "Плуг и молот"; кролики - вычитал, сокровища мадам Петуховой - тайна исповеди) тривиальные (одношаговые) решения (Обеды: кроликов не покупают - надо есть; самим не справиться - надо привлекать других; скорняжное производство: кроликов много - много отходов - можно использовать)	метод аналогий (картина "Большевики пишут письмо Чемберлену") качественно новые решения (развитие региона за счет спорта - "Клуб четырех коней" при том, что Остап не умел играть в шахматы)

Особенности методов оценки вариантов решений

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность ЛПР, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от ЛПР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Особенности методов оценки вариантов решений

	Отец Федор	Остап
Анализ ситуации	Практически отсутствует (Покупка 12 стульев у инженера Брунса в ситуации, когда один стул уже был "взят" вместе с Воробьяниновым, расцветка обивки не совпадает)	Трезвый анализ ситуации в целом (После рассказа Кисы о сокровищах "бриллиантовый дым стлался по комнате", реакция Остапа - "наплюйте на это слюной!") Анализ сильных и слабых сторон, построение стратегии на базе такого анализа
Наличие альтернатив	Безальтернативные проекты	Многовариантность решений (при первом появлении Остапа он размышляет, браться ли за написание картины или выбрать карьеру многоженца)
Степень проработанности проектов	Низкий уровень проработки проектов (постоянные просьбы к жене о деньгах)	Оценка необходимых ресурсов ("дивный серый в яблоках костюм" для амплуа многоженца)
Риск	Нежелание рисковать Отсутствие оценки рисков	готовность и любовь к риску оценка источников риска, уменьшение возможности их проявления и последствий (этичность представления Чичерина голым по пояс в условиях 1927 г.)

Процесс реализации решений

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Компетентность менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность ЛПР адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Процесс реализации решений

Отец Федор Остап Коллегиальность Отсутствует Великолепная коллегиальная работа Остапа при найме беспризорников после неудачного аукциона (сообщаются цель, задачи каждого, форма место и время отчетности и т.д.) Адаптивность Жесткая схема Высокая адаптивность

Практическое занятие 1. Тест «Этапы разработки и реализации сложного технического проекта»

Задания:

1. Самостоятельно определить очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта (первая колонка);

2. Небольшими группами (по 3-5 человек) совместно разработать коллективное решение о порядке реализации проекта (вторая колонка);

3. Заполнить третью колонку - "Ранг консультантов", использовав примерно верные ответы, выданные преподавателем;

4. Определить качество индивидуального, группового и среднего по группе решения, подсчитав их суммарные отклонения от ранга консультантов (по модулю).

	Вид деятельности	Индив. Ранг (1)	Групп. Ранг (2)	Ранг конс. (3)	|(1)-(3)|	|(2)-(3)|
A	Подбор конкретных специалистов для выполнения соответствующих обязанностей
B	Контроль наличия отклонений относительно запланированных результатов
C	Формулировка требований к различным должностным обязанностям, необходимым для выполнения проекта
D	Разработка приоритетов и последовательности отдельных этапов проекта, его временного графика
E	Проработка альтернативных вариантов реализации проекта
F	Ознакомление исполнителей с выбранным вариантом плана
G	Назначение ответственных с определением степени самостоятельности их управленческих и финансовых решений
H	Определение целей проекта и желаемых конечных результатов
I	Обучение (переобучение) персонала в соответствии с новыми задачами (в случае необходимости)
J	Сбор и анализ релевантной информации по проекту
K	Определение требований к новым должностям
L	Проведение необходимой корректировки хода выполнения проекта
M	Текущая координация хода реализации проекта
N	Распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и т.д.) по различным подразделениям и ходу реализации проекта
O	Контроль индивидуальной производительности труда по сравнению со стандартами и запланированным уровнем
P	Формирование прогноза относительно возможных негативных воздействий
Q	Разработка мер по повышению индивидуальной производительности и увеличению мотивации исполнителей
R	Определение порядка взаимодействия и меры ответственности для новых должностей
S	Разработка основных мероприятий и этапов реализации проекта
T	Определение частоты и способов измерения степени реализации проекта
				Всего

Ключи к тесту "Этапы разработки и реализации сложного технического проекта": 13, 17, 8, 6, 4, 19, 10, 2, 14, 1, 11, 20, 16, 12, 18, 3, 15, 9, 5, 7.

Контрольные вопросы по теме 1

1. Понятие управленческих решений.

2. Основные признаки решения и требования к нему.

3. Отличительные особенности управленческих решений.

4. Основные проблемы при разработке и принятии управленческих решений.

5. Факторы, учитываемые при выборе степени формализации решения.

6. Механизм принятия решения со слабой структурой.

7. Механизм принятия решения с четко выраженной структурой.

8. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием.

9. Обязательные УР высшего управленческого состава фирмы.

10. Обоснование необходимости описания разработки и принятия УР, как процесса.

11. Основные этапы процесса разработки и принятия решений.

12. Возможные определения понятия "проблема" и связанные с ней виды управления.

13. Причины сложности определения проблемы и стадии этого процесса.

14. Методы формирования идей решений в зависимости от степени их новизны.

Список литературы к теме 1.

1. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1977.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение. М.: Экономика, 1990.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984.

4. Иванов А.И. Малявина А.В. Разработка управленческих решений - М.: 2001

5. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.

6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логис, 2002.

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М: Тандем, 1998.

8. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2002.

10. Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. М: Центр, 1998.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.