6. Функция руководства. Теории руководства. Основные концепции лидерства.

Руководство – процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Это процесс непосредст-го влияния, послед-ный, непрерывный и целенапр-ый.

Процесс рук-ва м.б. разбит на отдельные действия и шаги рук-ля, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Др эл-т рук-ва – непосредст-но влияние на учеников, подчиненных, друзей. Наличие такового со сто-ны 1 ч-ка позволяет выделить лидера, способ-го подчинить себе остальных с их добровольного согласия. 3 эл-т рук-ва – обязат-ое наличие послед-лей и общей цели.

3 Группы теорий о рук-ве:1). Теории черт хар-ра 2). Теории поведения. 3). Теории случ-тей.

Мак-Грегор. Подчиненные ведут себя так, как вынуждают их себя вести их рук-ли. Он создал теорию «Х и У», в рамках которой рассмат-ся 2 типа рук-лей, а след-но, 2 стиля рук-ва.

I). Построен на след отн-ии к персоналу: А). Человек генетически ленив и старается избегать работы. Б). Только при страхе наказания он выполняет порученные ему задания.

В). Человек не стремиться к ответ-ти и не имеет амбиций. Такие рук-ли ограничивают степень свободы своих подчин-ых, автономии в орг-ии, стараются избегать участия служащих в упр-ии компанией. Стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, что позволяет легко контрол-ть их испол-ие. Используют автократичный стиль рук-ва.

II). Исходит из следующих предпосылок:

А). Человек воспринимает работу либо как удовлет-ие, либо как наказание в зав-ти от условий труда и существующей сис-мы мотивации.

Б). Чел-к готов брать на себя ответ-ть за выполнение поставленных заданий. В). Чел-к старается реализовать определенные для себя престижные потр-ти.

Рук-ль выступает в кач-ве наставника. Демократич стиль упр-ия. Руководить подчиненным можно на основе адекватного вознагр-ия.

Макгрегор считал руководителя типа Y более перспективным типом.

1). Теория черт хар-ра Гизелли. Все исслед-ия, проводимые с целью опр-ть, какими физ кач-ми д.обладать лидер, показали, что нет четких физ различий м/у лидером и нелидером. Несмотря на это, внешний вид собеседника для нас имеет очень важное значение. Мы как правило, проникаемся уважением к чел-ку, кот-ый выглядит как лидер, но это не означает успех дела, кот-м он рук-т.

Гиззели проранжировал черты хар-ра на основании опроса. Представил в виде таблицы.

Авторитарность Профессионализм Образование Самореализация Самоуверенность Решительность Соц защищенность Раб происхождение Инициативность Фин незав-ть Желение обладать властью Зрелость

Физ навыки

Но все же гл вывод сводится к след-му: инд черты личности рук-ля почти не влияют на успех общего дела, а => не д.стан-ся критериями при отборе рук-ля. Однако очень важно найти оптим сочетание м/у личными хар-ми рук-ля и ос-тями управл-ой им группы. Если такое сочетание найдено, то произ-ть работы такой гр резко возрастет.

2). Теория поведения базируется на изучении жизненного опыта буд рук-ля, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в разл сферах. Если стиль поведения претендента отвечает опр требованиям, то он имеет шанчы быть принятым.

М атрица стилей рук-ва Блейка представляет собой сочетание разл комбинаций 2-х подходов к упр-ию, рук-во с заботой о людях и упором на процесс про-ва. Матрица предсталяет собой пересечение 2-х шкал по 9 делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали – степень заботы о людях, по гориз-ле – о про-ном процессе.

Схема

9.1. Авторитароне рук-во – эф-ть про-ва яв-ся рез-том жесткого упр-ия и ущемления прав рабочих.

1.9. Социальное рук-во – особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размерный темп работы.

5.5. Произ-но-соц упр-ие успех про-ва обеспеч-ся эф-ым сочетанием заботы о людях и про-ве.

1.1. Примитивное рук-во или «отдых на работе» - минимум усилий прилагается для сглаживания эф-го про-ва и заботы о людях.

9.9. Командное рук-во или рук-во «лицом к лицу» - выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита сис-ма поощрения, высока произ-ть труда.

В разл специф усл-ях каждый из стилей упр-ия м.оказ-ся весьма эф-ым, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правильным, успешным б.применение 9.9.

3). Теория случайностей. Поведение рук-лей строится по-разному в каждой конкретной ситуации. Танненбаум и Шмидт пришли к выводу, что мен-ры обычно с трудом решают проблемы в рамках разл стилей упр-ия. Прежде, чем решить какими д.б. действия – демократ или автократ – в той или иной ситуации, необ-мо рассмотреть 3 серии вопросов:

- вопросы личного хар-ра

- вопросы, касающиеся подчин-ых

- вопросы, касающиеся ос-тей конкрет ситуации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти 3 серии вопросов и на этой основе создали континуум рук-ва.

Авторитарный режим. Мен-р имеет полную власть, имеет опр набор уник-х знаний, руководит формально, не имеет поддержки. Подчиненные зависимы, не имеют воз-ти высказать свое мнение, не обладают незав-тью. На раб местах: царит дисцип-на, ур-нь прибыли не высок, работа не требует высок квалиф навыков. Послед-ия: рутинная деят-ть, беднеет общение, творч рост исключен.

Демократический режим. Мен-р имеет огран власть, его м.снять с должности, м.применять огранич число санкций. Подчиненные осущ-ют контроль над методами упр-ия, высокая квалиф-ия, любят строгий порядок. На раб местах цели деят-ти понятны всем. Ответ-ть и контроль разделены. Преобраз-ия носят поступ-ый хар-р. Послед-ия: чел-к приспосаб-ся к зав-ти от коллектива, теряет спос-ть самост-но мыслить.

Режим слабого рук-ва. Мен-р не обладает реал властью, не может применять никаких санкций, не обладает знаниями. Подчиненные имеют больше власти чем рук-ль, слабо орг-ны, не принимают порядок. На раб местах: нет четко опред-ых целей деят-ти, нет стр-ры орг-ии. Атмосфера мягкая. Преобраз-ий прак-ки не происходит. Последствия: дробление коллектива, изоляция личности, хаос.

Источники власти:

1). Возм-ть вознагр-ия. Мен-р, умеющий вовремя и по заслугам наградить достойных, обладает особой мотивир-ей властью.

2). Сила наказания – основана на страхе подчиненных перед рук-лем.

3). Инфор-ая власть – знание лидером всех мельчайших аспектов деят-ти орг-ии.

4). Легитимная власть – чем выше позиция, занимаемая рук-лем, тем сильнее влияние легитимной власти на членов оргии, стоящих ниже на служеб лестнице.

5). Эксклюзивные знания и навыки – наличие подобного ур-ня проф знаний дает подопечным осн-ие доверять действиям и поступкам такого рук-ля.

6). Сила взаимодействия с людьми – поддержание взаимовыгод-х отн-ий с членами кол-ва, полезными людьми внутри и за пределами орг-ии.

7). Референтная власть (харизма) базируется на личных магнетич-х кач-вах лидера.

1-4 зависит от должности, 5-7 нет => лидер.

Идеальный рук-ль д.опираться по возм-ти исключ-но на власть, заключенную в его личности, и максимально исключать использование пп 1-4.

Сопоставление 4 основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херши и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
Кач-ва лидера	Лидеры, ориентир-ые на отн-ия или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер д адаптировать свой стиль с учетом задания и отн-й с ведомыми.	Лидер д применять разл процедуры принятия решений в разл ситуациях
Ситуационные факторы	Отн-ия «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в орг-ии.	Хар-ки последователей. Орг факторы.	Степень зрелости послед-лей: Зрелость в работе; психол зрелость.	Кач-во решения. Об-ва послед-лей по решению. Время. Стоим-ть. Развитие.
Допущения отн-но ведомых.	Ведомые предпочитают разл стили лидерства в зав-ти от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, кот-ые следует удовл-ть с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответ-ть и их спос-ти влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эф-ть лидера.	Эф-ть лидера опр-ся взаимодействием внеш и личностных факторов.	Эфф-ны те лидеры, кот-ые подсказ-ют ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эф-ые лидеры способны менять стиль рук-ва, поддержки и делегир-я с учетом степени зрелости ведомых.	Эф-ый лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию раб-ов.
История исследований: проблемы.	При проведении исслед-й др учеными рез-ты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исслед-ей.	Не проведено дост-но исслед-й, чтобы м б прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель яв-ся огранич, т к допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель дост-но сложная.

Источники власти:

1. сила вознаграждения

2. сила наказания

3. владение инфо

4. легитимность (общепризнанность) власти

5. наличие эксклюзивных навыков и знаний

6. умение общаться с людьми

7. рефентная власть (магнетическое свойство)

чем больше у человека этих качеств, тем эффективность его руководства выше

Есть формальные (стан-ся рук-лем) и личностные (лидером м/б как врожденными, так и благоприобретенными).

Любой рук-ль д/ культивировать и развивать в себе лидерские качества.