14. Осн виды организационных структур
В 1900 г. М. Вебером б. сформулирована концепция бюрократии. Бюрократическая орг. стр-ра хар-ется:
высокая степень разделения труда;
единоначалие;
наличие взаимоувязанной системы обобщенных формаль правил и стандартов, обеспечивающей однородность вып-ния сотр-ками своих обяз-тей и скоординир-ть разл. задач;
дух формальной обезличенности;
принятие на работу в соотв-ии с компетенцией;
защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательные стороны бюрократии:
неадекватное поведение (т.е. злоупотр-ние положением);
негибкость при изменившейся ситуации.
Линейная структура управления.
Во главе каждого производств или управленч подразделения находится рук-ль, наделенных всеми полномочиями и осущ-щий единолич рук-во подчиненными ему работниками. Его решения передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам рук-ль подчинен вышестоящ рук-лю. На этой основе создается иерархия рук-лей данной системы управления.
П
ринцип
единоначалия предп-ет, что
подчиненные выполняют распоряжения
только одного рук-ля. Отдель спец-ты
помогают рук-лю в сборе и обработке
инфо, анализе хоз деят-ти, подготовке
управленч решений.
преимущества |
недостатки |
исключение получения подчиненными противореч и несвязанных между собой заданий |
каждый рук-ль д/ обладать разносторон знаниями |
полная отв-ть рук-ля за рез-ты работы |
отсутствие спец-тов по реализации отдель функций |
обесп-ние пр-па единоначалия |
|
Для функциональной структуры хар-но создание ячеек упр-ния по функциям собственно процесса управления. Управление дифференцируется по функциям и осущ-ется функциональными звеньями, а управленч решения поступают к исполнителям по перекрестным связям
Функц. стр-ру иногда наз-ют традиционной или класс, т.к. она б. первой стр-рой, подвергшейся изучению и разработке. Функц. департаментализация - процесс деления орг-ции на отдель эл-ты, кажд из к-рых имеет свою четко опред, конкр задачу и обяз-ти. В принципе создание функц. стр-ры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, к-рые они выполняют. Традиц функц. блоки компании - это отделы пр-ва, маркетинга и финансов. Это - широкие области деят-ти или функции, к-рые имеются в кажд компании для обеспечения дост-ния целей орг-ции. Если размер всей орг-ции или дан отдела велик, то осн. функц. отделы м. в свою очередь подразделить на более мелкие функц. подразделения. Они наз-ся вторичными или производными. Функц. стр-ру целесообразно исп-ть в тех орг-циях, к-рые выпускают отн-но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внеш. усл-ях и для обеспечения своего функц-ия требуют решения стандартных управленч задач.
К преим-вам функц. стр-ры м. отнести след:
стим-ет деловую и профессиональную спец-цию;
умень-ет дублир-ние усилий и потр-ние мат рес-в в функц областях;
улучшает координацию в функц. областях.
Недостатки функц. орг. стр-ры:
отделы м.б. заинтересованы в реал-ции целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей орг-ции. Это увеличивает возм/сть конфликтов м/у функц. областями;
в большой орг-ции цепь команд от рук-ля до непоср-венного исполнителя становится слишком длинной.
Линейно-функциональная представляет собой синтез линейной и функц структур. У линей рук-ля появляются функц ячейки по различным функциям
преимущества |
недостатки |
команды упр-ния, выдаваемые рук-лем более качественные |
увеличения цикла согласования решений |
выполняется принцип единоначалия при одновр углублении специализации |
несоглас-ть действий функц подразделений |
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Но функц. стр-ра не м.б. применима, если размеры фирмы велики, если набл-ся диверсификация пр-ва и имеют место изм-ния во внеш. среде. Тогда рук-во нек-рых предусмотрительных фирм разработало ДИВИЗИОНАЛЬНУЮ ОРГ. СТР-РУ, в соотв-ии с к-рой деление орг-ции на эл-ты и блоки происходит по видам товаров, группам пок-лей или географ регионам.
1) ПРОДУКТОВАЯ СТР-РА. Один из наиб распростр. способов развития фирм состоит в том, что они увел-ют ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если упр-ние этим процессом осущ-ся успешно, то несколько продуктовых линий м. достигнуть высокого объема продаж. Продуктовая стр-ра впервые б. внедрена в 60-е гг. в General Motors и Procter and Gamble. При этой стр-ре полномочия по рук-ву пр-вом и сбытом к-л продукта передаются одному рук-лю, к-рый яв-ся ответственным за дан тип продукции. В продукт стр-ре четко определено, кто отвечает за получение Pr: для нее хар-рен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Орг-ции с такой стр-рой способны также быстрее реагировать на изм-ния условий конк-ции, технологии и покупат спроса. Недостаток продукт стр-ры - увел-ие затрат вследствие дублир-ия одних и тех же видов работ для разл. видов продукции.
2) ОРГАНИЗ. СТР-РА, ориентированная на потр-ля. Нек-рые орг-ции производят большой ассорт-т товаров, к-рые отвечают запросам неск круп групп потр-лей или рынков. Кажд группа или рынок имеет четко опред. потреб-ти. Если 2 или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она м. исп-ть орган. стр-ру, ориентированную на потр-ля, при к-рой все ее подразделения группируются вокруг опред. групп потр-лей. Цель такой стр-ры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потр-лей так же хорошо, как и орг-ция, к-рая обслуживает всего одну их группу.
3) РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГ. СТР-РА. Если деят-ть орг-ции охватывает большие географ зоны, особенно в м/унар масштабе, то м. оказаться целесообразной стр-ра орг-ции по терр-му принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная стр-ра облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потр-лей. Такой подход упрощает связь орг-ции с клиентами, а также связь м/у членами орг-ции.
Полномочия подразделений и централь адм-ции.
Между центром и подразделениями сущ-ет четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формаль характер.
Функции центра:
1. 1.Формирование общей орг-ной товарно-рыночной стратегии. 2. 2.Распределяет общие фин ресурсы. 3. разрабатывает систему контроля над исполнением. критерии произв-ти, длит-ть отчет периодов, разрабатывают управленч инф систему, внедряют систему контроля над подразделениями. 4. Центр смещает и назначает рук-лей подразделений. 5. Предост-ние подразделениям общих вспомогат услуг.
С начала 60-х гг. многие орг-ции стали разрабатывать и внедрять нов, более гибкие типы орг. стр-р, к-рые по срав-нию с бюрократией б. лучше приспособлены к быстрой смене внеш. условий. Такие стр-ры наз-ют адаптивными, т.к. их м. быстро -ть в соотв-ии с изм-ниями окруж среды и потреб-тями самой орг-ции. Еще одно название этих более гибких систем - органич стр-ры.
1) ПРОЕКТНАЯ ОРГ-ЦИЯ - это врем стр-ра, создаваемая для решения конкр задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицир сотр-ков орг-ции для осущ-ния слож проекта в установл сроки с заданным ур-нем кач-ва, не выходя за пределы установл сметы. Когда проект завершен, команда распускается. ЕЕ члены переходят в нов проект, возвращаются к пост работе в своем отделе или уходят из своей орг-ции. Осн. преим-во проектной орг-ции в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единств задачи.
2) МАТРИЧНЫЕ СТР-РЫ ОРГ-ЦИИ - наиб широко известный вар-т проектной орг-ции. Матричная орг-ция позв-ет достичь опред. гибкости, к-рая никогда не присутствует в функц. стр-рах, т.к. в них все сотр-ки закреплены за опред. функц. отделами. В матричной орг-ции - обратная картина: т.к. сотр-ки набираются из разл. функц. отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов труд ресурсы м. гибко перераспределять в зав-ти от конкр потреб-тей кажд проекта. Помимо большей гибкости, матричная орг-ция дает большую возм/сть координации работ, хар-рную для дивизиональных стр-р. Осн. недостаток матричной стр-ры - сложность.
преимущества |
недостатки |
мобильность перемещения персонала |
двойное подчинение исполнителей |
повышение эффективности использования специалистов |
возможность возникновения конфликтных ситуаций |
гибкость структуры |
|
Разновидностью матричной структуры является проектная, которая предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту
Еще один подход к созданию адаптивных орг. стр-р связан с появлением ОРГ-ЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Конгломераты состоят из осн. фирмы и дочерних компаний, рассм-емых в кач-ве отдель эконом. центров. Осн, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соотв-ии со своей стратегией роста.
Применение тех или иных стр-р опр-ется внутр. средой орг-ции.