Розміри організації

Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. Увеликих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації. З точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже, для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим.

Середовище

Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

• складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;

• динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;

• невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (табл. 3.1).

Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Таблиця 3.1 - Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур

Параметри		Характеристики організаційних систем
		механістична		органічна
1	Загальне середовище	спокійна	турбулентна
2	Передбачення змін середовища	Добра	недостатня
3	Технологія	стабільна	динамічна
4	Вплив середовища на організацію	слабкий	сильний
5	Наголос в діяльності організації	на виконання робіт	на вирішення проблем
6	Процес прийняття рішень	піддається програмуванню	не піддається програмуванню
7	Загальноорганізаційні цінності	ефективність, безпека, запобігання ризику	результативність, адаптивність, сприйняття ризику
8	Процедури та правила	багато, часто формалізовані	мало, часто неформальні
9	Кількість ієрархічних рівнів	багато	мало
10	Джерело влади	позиція в організаційній ієрархії	рівень знань індивідуума
11	Відповідальність	визначена посадою	приймається індивідуумом
12	Міжособові взаємовідносини	формальні	неформальні
13	Стиль керівництва	автократичний	демократичний
14	Зміст комунікаційних процесів	безособова передача рішень та інструкцій	поради та неформальне спілкування
15	Процеси контролю	використання правил і регуляторів	міжособові контакти, переконання та підтримка

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.

Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища.

Таким чином, завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, щоб надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління.

НЕ 3.2 Бюрократичні структури. Адаптивні (органічні) структури

В економічній літературі можна побачити величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усього різноманіття організацій­них структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи - ієрархічні й адаптивні організаційні структури.

Ієрархічні організаційні структури (формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються чіткою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визна­ченою відповідальністю в діяльності.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила такі принципові положення: чіткий розподіл праці, і як наслідок - необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим: наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; здійснення найму на роботу в відповідності до кваліфікаційних вимог до даної посади тощо. Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є ва­ріантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабно­го використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх харак­теристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Отже, можна зробити висновок, що бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та профе­сійними якостями.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяга­ниною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсяк­денному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей ор­ганізації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове­дінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровад­ження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризу­ються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управл­іння, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень тощо.

Розширену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливо­го застосування двох розглянутих груп організаційних структур управлі­ння наведено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур

Умови	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика зовнішнього середовища	Стабільність і нескладність зовнішнього середовища	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються	Цілі та завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати	Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада	Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів:

• лінійна організаційна структура;

• лінійно-штабна організаційна структура;

• функціональна організаційна структура;

• лінійно-функціональна організаційна структура;

• дивізіональна організаційна структура;

• матрична організаційна структура;

• проектна;

• кластерна;

• модульна;

• атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.3.2.

Рисунок 3.2 - Приклад лінійної структури управління

Основними перевагами лінійних організаційних структур є:

1. Простота. Чіткість при встановленні взаємозв’язків між рівнями.

2. Єдність розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищена відповідальність керівника за результати очолюваного ним підрозділу.

5. Висока оперативність в прийнятті управлінських рішень.

Проте найбільш суттєвими недоліками є:

1. Підвищені вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання, внаслідок відсутності чіткого функціонального розподілу в даній організації.

2. Перевантаженість інформаційних потоків, велика кількість контактів з підлеглими, внаслідок відсутності спеціалістів з окремих функцій.

Таким чином, сутність лінійних зв’язків полягає в тому, що кожен підрозділ очолює керівник. Який здійснює всі управлінські функції, і при реалізації принципу єдності керівництва таке підпорядкування не використовує принцип спеціалізації, який представлений у функціональній структурі, яка дозволяє втілити диференціацію функцій в реальні взаємозв’язки між підрозділами.

Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.

Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить зокрема регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

• спеціалізація діяльності функціональних керівників;

• скорочення часу проходження інформації;

• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

• можливість отримання суперечливих вказівок;

• порушення принципу єдиноначальності;

• складність контролю;

• недостатня гнучкість.

Присутність подвійного підпорядкування в даній структурі (як функціональним керівникам, так і лінійному керівникові вищого рівня) створює серйозні проблеми при реалізації даних структур в практиці господарювання. Тому, в чистому вигляді функціональні структури практично не трапляються, а принцип функціонального розподілу врахований в наступному класі структур.

Лінійно-функціональні структури широко розповсюджені в народному господарстві. Практично всі великі підприємства, відкриті акціонерні товариства мають дану структуру. Проте лінійно-функціональні структури суттєво відрізняються одна від одної, в залежності від галузевої специфіки, розмірів зовнішньої діяльності фірми, асортименту продукції, яка випускається тощо. Це знаходить свій вираз у різній кількості рівнів управління та різній наповненості даних рівнів окремими відділами та підрозділами підприємства (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

До основних переваг лінійно-функціональних структур належать:

1. Висока компетентність спеціалістів, які займаються виконанням конкретних функцій.

2. Поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

3. Відповідність структури до стратегії.

Недоліки лінійно-функціональних структур:

1. Надмірний розвиток системи взаємодії за вертикальним розподілом.

2. Дані структури не завжди є гнучкими при вирішенні нових нестандартних завдань чи проектів.

3. Ускладнена міжфункціональна взаємодія (координація діяльності при впровадженні нових проектів).

Дивізійна організаційна структура передбачає групування видів діяльності за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (рис. 3.5).

Перехід до дивізійної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізійної оргструктури:

• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

• можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

• підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми).

Недоліки дивізійної оргструктури:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

• збільшення витрат на утримання апарату управління.

Рисунок 3.5 - Принципова схема дивізійної організаційної структури

Дивізійні структури виник­ли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв та номенклату­рою продукції (послуг), життєвий цикл яких відносно тривалий. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й регіональні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядковуванні перебувають i керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структу­ри управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

Регіональна організаційна структура використовується коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії. Вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Ця структура полегшує вирішення проблем, які пов’язані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону.

Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персонал відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Зазначені недоліки бюрократичних структур, які зокрема характеризують також структури продуктові та регіональні вимагають впровадження в практику господарювання адаптивних структур проектного чи матричного типу.

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур ха­рактерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів уп­равління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управ­ління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характери­зуються такими ознаками:

• здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

• орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

• обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

• створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними вида­ми діяльності, які вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких об­меженнях за витратами, термінами і якістю робіт.

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, діяльність різних функціональних і лінійнихпідрозділів, а з іншого - вирішення широ­кою кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань. Проектна структура управління припускає забезпечення централізо­ваного управління всім ходом робіт з кожного проекту.

Отже, проектна структура управління — це тимчасова структура, яка ство­рюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки про­екту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із зада­ним рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінан­сових і трудових ресурсів.

Існує кілька типів проектних структур. Чисті чи зведені проектні струк­тури управління, що припускають формування спеціального підрозділу - проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. Тимчасова група фахівців - по суті зменшена за масштабами копія постійної функціональної структури даної організації. Правда, на практиці ці проектні ко­манди рідко знаходять висвітлення на формальних схемах організаційних структур управління. До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в рамках конкрет­ного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й органі­зація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі й за матеріальне заохочення працюючих. Після за­вершення робіт із проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру чи повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Чисто проектні структури, як правило, використовуються для вирі­шення будь-яких особливо великомасштабних завдань. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих у підприємства служб у проектній структурі управління стають нераціональними. У відносно невеликих проектах його керівник може виступати як консуль­тант вищого керівництва фірми, або ж хто-небудь з вищого керівного складу фірми координує реалізацію проекту в рамках звичайної лінійно-функціональної структури.

Переваги проектних та матричних структур:

1. Достатня увага кожному з прийнятих стратегічних пріоритетів.

2. Можливість одночасного впровадження кількох варіантів стратегічних альтернатив (шляхом створення кількох проектних команд та призначення відповідних керівників проектів ).

3. Створення необхідних умов для прийняття рішень за критерієм максимальної вигоди для організації (в межах визначного бюджету).

4. Суттєве скорочення терміну при впровадження новітніх технологій і розробці товарних інновацій.

5. Заохочення кооперації споріднених видів діяльності.

6. Забезпечення гнучкості та оперативності при розподілі та маневруванні ресурсами проектів, які реалізуються одночасно.

Недоліки:

1. Порушення принципу єдності керівництва, оскільки існує подвійне підпорядкування (лінійний керівник визначає, що треба зробити і хто буде виконувати зазначені роботи; проектний менеджер визначає коли і як будуть виконані дані функції). Як наслідок – ускладнена взаємодія між підрозділами підприємства, які залучені до реалізації даних проектів.

2. Складність, громіздкість комунікаційного процесу і як наслідок – зниження ефективності комунікацій, можливість нераціональних втрат часу.

3. Проблематичність оперативного вирішення низки виробничих питань внаслідок необхідності узгодження з великою кількістю людей тощо.

НЕ 3.3 Зміст та етапи організаційного проектування

Побудова організації здійснюється шляхом організа­ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор­ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп­лює такі етапи:

• визначення вертикальних рівнів управління;

• горизонтальний поділ організації, тобто закріп­лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ­ціональними) підрозділами;

• встановлення зв'язків між різними підрозділами;

• визначення повноважень і відповідальності посад;

• визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор­мування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління певних видів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур повинна відбуватися на чіткій науково-методологічній основі, та включати такі основні принципи:

1. Принцип єдності мети – формування коректної мети або системи цілей, які повинні бути узгодженими.

2. Первинності функцій та вторинності структури. Оскільки побудова конкретної організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту управлінських функцій. І, наприклад, в залежності від трудомісткості виконання конкретних функцій виникає необхідність створення додаткових розділів або підрозділів, що спеціалізуються на зазначених функціях.

3. Функціональної замкнутості підрозділів апарату управління. Тобто коло завдань для кожного структурного підрозділу підприємства повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з конкретної управлінської функції.

4. Простота створюваних організаційних структур. Кількість рівнів управління та управлінських ланок має бути мінімальною, проте достатньою для управління, оскільки ускладнення організаційної структури призводить до порушення ефективності наявних комунікаційних зв’язків на підприємстві.

5. Єдності розпорядництва (принцип А. Файоля - школа адміністративного управління,).

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з них більш докладно.

І. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;

• посадові інструкції;

• кваліфікаційні характеристики.

Згідно з вимогами чинного законодавства України роботодавець розроблює та затверджує посадові інструкції для керівників, професіоналів та фахівців, ураховуючи конкретні завдання та обов’язки, функції, права, відповідальність працівників цих груп та особливості штатного розпису підприємства, установи, організації. Для технічних службовців і робітників у разі необхідності розроблюються робочі інструкції.

Під час розроблення посадових (робочих) інструкцій забезпечується єдиний підхід до викладу змісту, структури розділів, побудови і послідовності їх розташування. Інструкції повинні містити повний перелік завдань та обов’язків, повноважень, відповідальності, в тому числі з охорони праці, безпечного ведення робіт та екологічної безпеки.

Періодичне уточнення змісту посадових (робочих) інструкцій працівників повинне забезпечити раціональний розподіл та необхідну кооперацію їх праці під час виконання нових завдань та обов’язків.

У зв’язку з тим, що окремі кваліфікаційні характеристики працівників містять тільки основні або типові завдання та обов’язки, роботодавець може доповнювати посадові (робочі) інструкції роботами, які входять до складу статутів, регламентів, технологічних карт, інструкцій та інших нормативних документів, установлених адміністрацією за погодженням з профспілковим або іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом.

Посадові інструкції складаються з розділів: „Загальні положення”, „Завдання та обов’язки”, „Права”, „Відповідальність”, „Повинен знати”, „Кваліфікаційні вимоги” та „Взаємовідносини за професією, посадою”.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

• самостійність у плануванні та виконанні роботи;

• самостійність у визначенні ритму роботи;

• участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту з точки зору максимального використання переваг спеціалізації. З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

До основних методів перепроектування робіт належать:

1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

• накопичується досвід у суміжних сферах;

• усувається одноманітність та монотонність;

• покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

• встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;

• надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

• зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня). [13, с. 32].