2.1.3 Механізм вироблення системи цілей організації

Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки ве­лика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалеж­но від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності.

Процес визначення цілей залежно від особливостей органі­зації може відбуватися як централізовано, так і децентралізо­вано [20, с. 170].

У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на ниж­чих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; зни­зу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому ви­падку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довго­строкова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуван­ням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткостро­кова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна си­стема цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рам­ках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо напе­ред визначеній взаємозалежності.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії орга­нізації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шля­хом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх мідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про віднос­ну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі — засоби", досягається максималь­на конкретизація основних параметрів цілі.

Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього ме­тоду, зокрема на певну статичність ієрархії цілей.

На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призво­дить до необхідності побудови динамічного ряду "дерев цілей", що різко збільшує і без того складну процедуру.

По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, чим цілі ниж­чого рівня. У той же час на послідовність реалізації їх ця обста­вина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в за­значений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за чис­лом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.

Спрямованість управлінської діяльності на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером у книзі "Практика менеджменту", яка ґрунтується на двох передумо­вах.

По-перше, на розумінні того, що головним призначенням менеджера є організація господарських операцій.

По-друге, на ідеї двоїстості завдань управління: менеджери завжди мають, з одного боку, дбати про економічні результа­ти, а з іншого — думати про довгострокові наслідки рішень, котрі приймаються, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.

Звідси головною проблемою є з'ясування того, як найкраще управляти бізнесом, прагнучи не стільки до постійної максимізації прибутку, скільки до одночасного забезпечення не лише його, а й довгострокового успіху фірми. Тому завдання раціональ­ного менеджера - збалансувати різноманітні цілі організації. На питання про те, якими мають бути цілі, П. Друкер відповідає: "Цільові установки необхідні для кожної сфери управлінської діяльності, тому що здійснення та результати останньої значно впливають на виживання та процвітання конкретної фірми".

Визначеність цілей для ключових сфер роботи менеджера дає змогу, по-перше, пояснити всю сукупність господарських явищ кількома узагальнюючими формулюваннями; по-друге, здій­снювати перевірку цих суджень на практиці; по-третє, перед­бачити поведінку фірми; по-четверте, перевіряти правильність рішень у процесі прийняття їх, а не після їхньої реалізації; по-п'яте, покращувати майбутню діяльність на основі аналізу ми­нулого досвіду [23, с. 230].

Згідно з даною концепцією виділяють 8 ключових сфер управління, для яких метою є вдосконалення: становище фірми на ринку; її інноваційна діяльність; продуктивність праці; ма­теріальні і фінансові ресурси; показники прибутковості; дія­льність менеджерів та розвиток їхніх здібностей; діяльність пра­цівників та їхнє ставлення до праці; відповідальність фірми перед суспільством.

Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієн­тована на результати, котра передбачає розробку системи управління за результатами. Сутність цієї концепції полягає в тому, що система управління фірмою орієнтована на кінцеві результати і ґрунтується на використанні творчого потенціалу трудового колективу.

Цільове управління розпочинається з аналізу того, що зроб­лено на даний момент, з визначення бажаних характеристик майбутнього результату, з деталізації того, що, чому і як має бути зроблене, які коригуючі дії й у який термін необхідно зро­бити, щоб досягти поставлених цілей. Усі необхідні для цього матеріали є в плані й інших офіційних документах організації.

Наступний крок — створення так званої декларації — доку­мента, що містить систему індивідуальних і колективних цілей працівників організації або підрозділу. Цілі, подані в декла­рації, як правило, групуються за відповідною спрямованістю й аранжуються за пріоритетністю. У останньому випадку виді­ляють: необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу або окремого працівника; бажані, реалізація яких дає змогу деякою мірою по­кращити стан справ і створити додаткові гарантії стабільного існування організації; можливі цілі, що принципово нічого не змінюють.

Усі сформульовані в декларації цілі можуть мати таку спря­мованість: на кінцевий результат, наприклад, випуск відповід­ного обсягу продукції та послуг; на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення того чи іншого технологіч­ного процесу; на досягнення визначеного стану об'єкта управ­ління — передбачуваності, стабільності. Конкретне формулю­вання цих цілей багато в чому залежить від ситуації, посадо­вих обов'язків виконавця, його потреб, характеру, типу особи­стості.

Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відпові­дальних за ту або іншу справу; обов'язки кожного з них у про­цесі реалізації поставлених цілей; покласти персональну (ад­міністративну, економічну) відповідальність за виконання доб­ровільно взятих на себе зобов'язань; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до внеску в загальну справу.

Для того щоб декларація успішно працювала, вона має бути широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності працівників і трудових колективів, а також діяти досить тривалий час. Однак, оскільки в процесі її реалізації можуть виникнути різні несподіванки, додаткові можливості, цілі, що містяться в декларації, регулярно кілька разів на рік уточнюються.

Потрібно мати на увазі, що формулювання цілей у декларації пов'язане з труднощами [27, с. 154]. Насамперед це вимагає дуже великої підготовчої роботи і відповідно чималих витрат часу, інколи й засобів. Крім того, не всі цілі можуть бути виражені кількісно, що в цьому разі досить важливо, тому що їхнє досягнення є ос­новою стимулювання. Нарешті, тут є сильний суб'єктивний фактор, тому що до декларації потрапляють насамперед кра­сиві або престижні, а не важливі цілі.

Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони мають відповідати основним принципам і ме­тодам роботи, прийнятим в організації, інтересам персоналу, бути досить складними і захоплюючими, викликати в людях азарт і прагнення проявити себе.

У численних дослідженнях концепції управління за цілями за­значають ряд її переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації в цілому; посилення мотивації до роботи як результат особистої участі всіх керівників у розробці й узгодженні цілей. Кожний керівник у цих умовах почуває особисту зацікав­леність у їх досягненні. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожно­го члена організації відповідно до досягнутих результатів.

Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмежен­ня ефективного застосування управління за цілями. Так, сис­тема неефективна на погано організованому і погано керовано­му підприємстві, де прийнято за правило спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки й узгодження керівників інших рівнів, її важко використовувати, якщо немає особистої моти­вації і необхідної для управління інформації, а також при не­задовільній організації контролю.

Необхідно також враховувати, що це трудомісткий, склад­ний і довгий процес, результативний тільки там, де перед ке­рівниками стоїть проблема вибору дій для виконання їх. У про­тилежному випадку адміністрування підміняє ініціативу, бю­рократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані.

НЕ 2.2 Вплив цілей і стратегій на адміністративно-організаційні принципи побудови фірми

Стратегія - це детальний всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її мети.

Із зміною стратегічних параметрів виробництва продукції і надання послуг обов'язково змінюються параметри майбутньої поведінки організаційної системи та всіх її складових. Крім головної стратегії, формуватимуться кадрові стратегії, маркетингу, фінансів, загально і внутрісистемної комунікації, відносин власності та ін. Ця збалансована єдність елементів і стратегій забезпечить стабільність функціонування організаційної системи у зовнішньому конкурентному середовищі.

Стратегії поділяються на загальні та специфічні. Перші охоплюють генеральні, ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. Це досягається в умовах сегментації ринку, різних видів стратегічних зон господарювання (базових і диверсифікованих). Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загаль­ної стратегії організації.

В економічній літературі правила стратегій класифікують за чотирма основними групами [1, с. 113]:

1. Правила, які використовуються в системі управління при оцінці результатів діяльності організаційного формування системи менеджменту. За їх допомогою визначають критерії оцінок, обґрунтовують якісну і кількісну сторони цих критеріїв. Першу прийнято називати орієнтиром, а другу - завданням. Орієнтир - це певна мета, яку прагне досягти система управління, використовуючи стратегії. Орієнтир і стратегія діалектично взаємопов'язані.

2. Правила стратегії бізнесу, або продуктивно-ринкової стратегії. Вони дають відповідь на запитання: що випускати і яка повинна бути структура виробництва? Які потрібно використовувати технології? Куди і кому збувати свої товари? Які сегменти ринку обслуговувати? Ці правила охоплю­ють управлінську діяльність, зорієнтовану на зовнішнє середовище і по­кликану забезпечити задоволення загальносистемних потреб.

3. Правила внутрісистемного характеру в сукупності формують внутрісистемну концепцію організації. Згідно з ними, виділяють внутрісистемні комунікації (організаційні, інформаційні, економічні відносини, підносний відповідальності тощо).

4. Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.

Стратегічне управління як система стане ефективним тільки тоді, коли застосовуватиметься на всіх рівнях управління організацією.

Система стратегічного управління охоплює три рівні:

• корпоративний (рівень організації);

• діловий (сфери бізнесу);

• функціональний.

Виходячи з цього, можна виокремити три групи основних об'єктів стратегічного управління: організація, стратегічні господарські підрозділи (СГП), функціональні сфери організації.

Організація як об'єкт стратегічного аналізу — відкрита соціально-економічна система, що діє в одній або декількох сферах бізне­су і може об'єднувати сукупність стратегічних господарських підрозділів.

Стратегічний господарський підрозділ (СГП) — самостійна структурна одиниця організації, що орієнтується на певні стратегічні зо­ни господарювання (сфери бізнесу), має коло конкурентів, ресур­си, самостійно визначену стратегію розвитку, яка адекватна загальній стратегії організації, її очолює керівник, що цілком відповідає за розвиток підрозділу.

Функціональна сфера організації — сфера діяльності, яка ґрунтується на виконанні певних функцій структурними підрозділами організації — маркетингу, виробництва, управління персоналом та ін.

Основою стратегічного управління на всіх рівнях є стратегічні рішення. Стратегічні рішення — управлінські рішення, що визначають ринки, товари та канали, які матимуть найбільшу цінність для організації в майбутньому та пов'язані із великою невизначеністю, масштабним залученням ресурсів, закладають основу для прийняття оперативних рішень.

До стратегічних рішень на рівні організації належать, наприклад, рішення про вихід на нові ринки збуту, придбання, злиття, продаж, перепрофілювання тих чи інших стратегічних господар­ських підрозділів.На рівні стратегічних господарських підрозділів — це рішення щодо впровадження нової продукції, нових технологій, утворення збутової мережі та стосовно взаємодії з постачальниками, клієнтами.На рівні функціональних сфер організації стратегічні рішення охоплюють рішення щодо нових форм організації та оплати праці, добору кадрів, придбання ліцензій, започаткування нових напрямів досліджень, переходу на нові види сировини, матеріалів для виготовлення продукції.

Стратегічне управління дає прогноз організації на майбутнє, базуючись на певних припущеннях — ключових гіпотезах (аксіомах). За І. Ансоффом, це такі основні гіпотези [2, с. 123]:

• Гіпотеза випадковості. Відповідно до неї немає єдиного рецепта оптимального управління організацією, наявний певний се­редній набір різних типів управлінської поведінки, що відповідає різним типам проблем.

• Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища. Проблеми,які ставить перед організацією зовнішнє середовище, визначаютьоптимальну модель поведінки організації.

• Гіпотеза про відповідність. Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності середовища.

• Гіпотеза про стратегії, здатності й діяльність. Діяльність організації є оптимальною тоді, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню нестабільності середовища, а ділові риси відповідають стратегічній поведінці.

• Гіпотеза про багатоелементність. Згідно з цією гіпотезою, успіх організації залежить від взаємодії та взаємодоповнюваності декількох компонентів управління — менеджерів, структури, культури, системи.

• Гіпотеза про збалансованість. Для того, щоб діяльність організації була успішною, для кожного рівня нестабільності зовнішнього середовища необхідно дібрати відповідну комбінацію компонентів.

Ці гіпотези засвідчують, що система стратегічного управління кожної організації буде абсолютно неповторною, матиме свої певні характерні риси і залежатиме від таких чинників:

• сфери діяльності організації, її галузевої належності;

• розмірів організації;

• специфіки виробництва;

• наявного потенціалу організації;

• архітектоніки організації;

• спроможності персоналу організації.

Стратегічне управління є формою реалізації цільового підходу, оскільки орієнтується на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації за допомогою розробки стратегії. Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованості, теоретико-методологічній обґрунтованості форм і методів; системному, комплексному підході до розробки стратегії; унікальності систем стратегічного управління; використанні майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучкій адек­ватності систем стратегічного управління, зміні умов функціону­вання організації; результативності та ефективності.

Впровадження стратегічного управління можливе тільки тоді, коли організація стратегічно зорієнтована. Характерними рисами такої організації є:

• стратегічне мислення персоналу;

• застосування системи стратегічного планування;

• поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей;

• успіх базується на винахідливості та передбаченості (форму­вання) потреб споживачів.

Серед варіантів переваг побудови стратегічного управління за американським фахівцем І. Ансофф: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок” [2, с. 136].

Організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування – є стратегічно орієнтована. До її переваг відносять:

• мінімальний вплив змін, що відбуваються;

• врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, їх вивчення;

• отримання бази для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

• забезпечення довго- і короткострокової ефективності та прибутковості;

• можливість порівняння існуючих результатів із цілями;

• пристосування організації та окремих її підсистем до змін;

• забезпечення динамічних змін на основі системи регулювання, контролю та аналізу;

• створення системи зовнішніх зв’язків для досягнення цілей;

• реалізація цих принципів формує систему стратегічного управління [3, с. 14];

Перевагами стратегічного мислення є:

• спрямованість організації на ключовий аспект;

• реагування менеджерів на зміни, що з’являються;

• перенесення ресурсів в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

• поєднання рішень керівників усіх рівнів управління;

• створення середовища, що сприяє активному керівництву.

У таблиці 2.2 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 2.2 - Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього [3, с.17]

Характеристика етапів	Основні орієнтири
Етап 1 Поточне управління “за відхиленнями”	Орієнтація діяльності на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації.
Етап 2 Управління з елементом передбачення майбутнього	Застосовуються елементи аналізу і контролю ситуації у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми
Етап 3 Управління з орієнтацією на зовнішнє середовище	Врахування кон’юнктури ринку, опановується “стратегічне мислення” персоналом. Розробляють відповіді на дії конкурентів у категоріях “продукт-ринок”.
Етап 4 Стратегічне управління	Підготовка до майбутніх цілей та створення ситуації, що максимально наближені до них.

Як і кожна з попередніх систем управління організацією, стратегічне управління має певні проблеми.

Перша група проблем пов'язана з можливістю адаптації методології стратегічного управління для практичного використання вітчизняними організаціями. Методологія стратегічного управління досить складна, специфічна й передбачає наявність як певної стра­тегічної інформаційної бази, так і управлінського персоналу, що має відповідний рівень компетентності.

Друга група проблем пов'язана зі значними труднощами, що виникають у впровадженні системи стратегічного управління в практику діяльності наших підприємств. Стратегічне управління — це філософія бізнесу, мистецтво менеджерів, воно не містить рутинних схем дій для кожної організації. Тому внаслідок досить складного процесу становлення в організації, необхідності навчання персона­лу, великих витрат часу й ресурсів, наявності спеціального підроз­ділу впровадження цієї системи управління в прак­тику діяльності вітчизняних організацій відстає від бажаних темпів.

Таким чином, система управління сучасної організації, що охоплює дві підсистеми, які взаємодоповнюються, — це стратегічне управління, пов'язане з розвитком потенціалу організації, досягненням довгострокових цілей розвитку, та оперативне управління, яке використовує наявний потенціал для досягнення короткострокових цілей.

Система стратегічного управління об'єднує підсистеми стратегічного аналізу та вибору (планування) стратегії організації, а та­кож управління стратегічними проблемами в реальному масштабі. Практика свідчить, що найчастіше намагаються впровадити стратегічне управління організації, які дотримуються підприємницької поведінки на ринку.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації [1, с. 23].

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі" [2, с. 37].

Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали тощо.

Адаптація до зовнішнього середовища поєднує всі дії страте­гічного характеру, які покращують відносини підприємства з його зов­нішнім середовищем. Підприємству необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятли­вих можливостей, так і до небезпек, стратегічних пасток.

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства - скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти ефективної інтеграції внутріфірмових господарських операцій.

Передбачення організаційних стратегічних змін - це вміння вра­ховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарюван­ня, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Виділяють певні етапи в процесі планування стратегії:

1. Вибір місії і мети організації. Це перше і найбільш відповідальнерішення при стратегічному плануванні. Місія і мета служать орієнтирами для всіх інших етапів планування.

2. Аналіз зовнішнього середовища - це інструмент, за допомогоюякогорозробники стратегії контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою передбачити потенційні загрози і нові можливості, які зновувідкриваються. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загрози і розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин.

3. Аналіз сильних і слабких сторін організації. Проаналізувавши зовнішнєсередовище, керівництво повинно оцінити: чи є у фірми внутрішні слабкісторони, які можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані з зовнішньою небезпекою. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Воно ґрунтується на ком­плексному дослідженні різних функціональних зон організації залежно від поставленого завдання і може бути методично простим або більш склад­ним. До цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується ввести п'ять функціональних зон: маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. У разі несумісності стратегії та організаційної культури можливі такі підходи до розв'язання цієї проблеми:

• ігнорування культури, що заважає впровадженню стратегії;

• підстроювання системи управління під наявну культуру шляхом пошуку способів нейтралізації та уникнення перепон без змін стратегії;

• зміна культури під вибрану стратегію;

• зміна стратегії з метою пристосування до наявної культури.

Перед впровадженням змін в організаційну структуру необхідно з'ясувати, якою мірою чинна організаційна структура може сприя­ти або заважати реалізації стратегії організації.

4.Необхідність вибору кон­кретної стратегії з кількох пропонованих варіантів передбачає відповіді на наступні запитання: Який з них обрати базовим? Яка з можливих стратегій виявиться найефективнішою за наслідками?

Щоб дати відповіді на ці та інші питання, необхідно враховувати специфіку даного підприємства, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших фак­торів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані кла­сифікації стратегічного вибору:

• за характером галузі та макросередовища;

• за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.

Згідно з першою ознакою класифікації (за характером галузі тамакросередовища) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

1) обмежене зростання;

2) зростання;

3) скорочення;

4) поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах – 3 – 10 %). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15 – 100 %, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації - розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутст­во, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зро­стання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шля­хом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Друга класифікаційна ознака (за характером вироб­ництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по "широкій лінії" чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Майкл Портер класифікував стра­тегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, дифе­ренціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити ча­стку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості:

Лідерство за цінами

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, - це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за раху­нок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони в змозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуго­вують. Їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація

Підхід до диференціації власного продукту набирає різнома­нітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуго­вування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і харак­терність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія ви­робів, стала репутація.

Диференціація забезпечує певні переваги відносно стратегій су­перників, оскільки покупці надають перевагу тому виду або моделі, що їм подобається найбільше і, як правило, готові заплатити більше (часом значно) за неї. Успішна диференціація створює вхідну перешкоду у вигляді лояльності покупця і незвичності для суперників; і пом'якшує" торгівельну силу великих підприємств до часу, поки виро­би альтернативних продавців є менш привабливими для покупців; і ставить підприємство у краще становище стосовно захисту від загроз сурогатів створенням стабільної клієнтури.

Фокусування

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та . обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи по­купців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

Визначальною рисою стратегії фокусування є те, що фірма спе­ціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особ­ливою передумовою є те, що підприємство може обслуговувати вузь­кий, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, аніж суперники, що займають ширший ринок.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

Завданням контролю є виявлення проблеми і корегування діяльності організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Ані створення місії, ані розробку цілей, ані створення організаційних структур, не можна розглядати окремо від контролю.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу тако­го розвитку.

Спрощена методика визначення положення організації та її виробів стосовно до можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці БКГ [4, с. 52]. Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги). В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих про­блем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку, зводяться до таких варіантів: перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції; відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з ком­панією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конку­рентів, а також прогнозується майбутній їх статус.

Переваги матриці Бостонської консультативної групи:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство;

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвиткуСГП підприємства;

• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матрицявраховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсив­ність інвестицій тощо), залишаються поза увагою;

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негатив­них наслідків.

Ще однією моделлю стратегічного розвитку підприємства є матриця І. Ансоффа, яку ще називають матрицею “товар - ринок” (рис. 2.2). Дана модель відображає маркетингові стратегії інтенсивного росту. Інтенсивний ріст передбачає збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку підприємства шляхом інтенсифікації його існуючих ресурсів.

Ринок	Товар
	Існуючий	Новий
Існуючий	1. Стратегія глибокого проникнення на ринок	3. Стратегія розвитку товару
Новий	2. Стратегія розвитку ринку	4. Стратегія диверсифікації

Рисунок 2.2 – Матриця “товар-ринок”

Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

1) яким чином можна підвищити частку ринку і обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого проникнення на ринок);

2) чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);

3) чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару).

Стратегія диверсифікації докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки вимагає принципово нових підходів, рівня управління, нових навичок, технологічних можливостей, змінює управлінську структуру, а тому розглядається самостійною, відокремленою стратегією.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Вона може бути реалізована за двома основними напрямками:

1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства на певному ринку збуту;

2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Стратегія глибокого проникнення на ринок реалізується за допомогою таких засобів:

• активізація рекламної діяльності;

• застосування засобів стимулювання збуту;

• підвищення рівня сервісного обслуговування;

• зниження витрат виробництва та збуту.

Стратегія розвитку ринку – означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить з існуючим товаром на новий ринок. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами:

1. через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару;

2. шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Прикладом реалізації стратегії розвитку ринку за другим напрямом є фірма “Джонсон і Джонсон”, пропонуючи масло для дітей як ефективний зволожуючий засіб для жіночої шкіри.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює його асортимент. Наприклад, “Кока-Кола”, розпочинаючи свою діяльність на ринку, пропонувала один вид напою, сьогодні ж – велику кількість різновидів.

Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру: визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.