38. Формы власти

1))) власть, осн.на принуждении.

Методика обычно сопутствует власти во всех случая, когда чел-ку действит.что-то нужно и он уверен, что др.способен отобрать это у него. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть исп-уя страх и принуждение, т.к.многие наши потребности удовлет-ся через работу и её результаты.

2))) власть,осн.н вознаграждении или влиянии через положит.подкрепление. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к.в обмен на выполнение того что хочет рук-ль он ждет получения вознаграждения в какой-либо форме. В этом вопросе преуспевают те руководители, которые обладают СП-тью делать личные отдолжения и отнимающее у них время.

3))) законная власть или влиянии через традиции. Она строится на том, что рук-ль пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исп-ля в защищенности и принадлежности. Исп-ль регирует не на личность а на должность, но если авторитет должности не подкрепляется авторитетом личности, заним.должность,падает авторитет рук-ля.

4))) Эталонная власть.

Харизма – власть, постр.не на логике, а на силе личных качеств или спос-тей лидера.Харизматическое влияние опред-ся личным влечением к лидеру, отождествлением личности испол-ля с лидером, и потребностью исп-ля в принадлежнaости и уважении.

5))) экспертная власть – влияние через разумную веру. Она обеспечивается за счет уверенности исполнения в высокой компетентности рук-ля в рассмотренном вопросе.

Тип власти завоёвывается с большим трудом на основе видимых достижений в решении конкретных вопросов. Исп-ль принимает на веру ценность знаний рук-ля и влияния считается разумным потому что решение исполнителей подчиниться явл.сознательным и логическим.

№39. «Решетка менеджмента»

Классификация стилей руководства была разработана Р. Блейком, Д.Мутоном в 1964г. Эта система предс-ет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оценив-ся по 9-ти бальной шкале по двум показат-ям:

• Забота о производстве

• Забота о персонале

Стиль1.1 (Нищета управления) такой руководитель проявляет минимальный интерес и к произ-ву, и к подчиненным. Не проявляет никакой инициативы и не ждет этого от подчиненных, а начинает проявлять активность только тогда, когда возникает угроза собственному положению.

Стиль9.1. (Власть руководителя) руководитель, у которого высокие требования к достижению результатов производ-ой деятельн-сти сочет-ся с низким уровнем заботы о персонале. Строгий и требовательный руководитель, который принимает единоличное решение и болезненно относится к критике со стороны подчиненных.

Стиль1.9 (Организация как загородный клуб) у такого менеджера минимальный интерес к деят-сти сочет-ся с максимально возможной заботой о подчиненных.

Стиль5.5 (золотая середина), сочет-ся равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то ни другое не делается с полной отдачей. Такой руководитель ориентируется на общепринятое мнение или мнение руководства.

Стиль9.9 (работа командой) сочет-ся максимально возможная забота о производстве и о людях. Идеальный руководитель.

№40. Способы управленческого влияния на подчиненных

Выделяют 2 группы управленческого влияния на подчиненных:

1.эмоциональное влияние

2.рассудочное влияние

К группе эмоциональных средств влияния отн-ся:

• «заражение»

• подражание

«Заражение» характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

«Подражание» усвоение действий, поступков и манеры поведения других лиц.

Осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

В группу способов рассудочного влияния входят:

• Внушение

• Убеждение

• Просьба

• Угроза

• Подкуп

• Приказ

Внушение – воздействие, основанное на том, что оно является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Цель кот-й состоит в достижении единства мнений или компромисса.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных побуждающих не принудительных мотивов.

Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло.

Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами.

Приказ – официальное распоряжение властных органов. Альтернатива исключается, т.к. приказ не обсуждается, а выполняется.

№41. Авторитет менеджера

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчинен­ных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральны­ми качествами. В связи с этим выделяют два статуса авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

• реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъек­тивный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Указание авторитетного менеджера принимается без внутреннего сопро­тивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного администра­тивного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руко­водства, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повы­шать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организо­ванности, честности, скромности. Авторитет является фактором, который облегчает управление и повышает его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных.

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результа­те появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета:

• авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

• авторитет доброты - «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность.

• авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и же­стко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

• авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду под­черкнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги.

• авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчи­ненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет, а это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и нечестность.

№42. Природа конфликта в организации

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений людей, серьезное разногласие оппонентов или субъектов взаимодействия, т.е. отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне, отстоять свою позицию. Конфликт является фактом человеческого существования.

Конфликт - очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назрева­ет медленно. Однако, чтобы конфликт начал разви­ваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. И если противоположная сторона отвечает тем же, конфликтная си­туация переходит в конфликт.

Период конфликтной ситуации начинается с осознания личностью или группой лю­дей своих потребностей и стремления к их удовлетворению в случае возникновения опре­деленных препятствий, мешающих достичь этих потребностей.

Управление трудовым коллективом предполагает выявление менеджером объектив­ных причин возникновения конфликта. У конфликтов почти всегда не одна причина, по­этому следует искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его, по­нять и уметь управлять.

Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедлен­но разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых слу­чаях полезны. Т.к. конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив. В жизни не бывает бесконфликтных ситуаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. И задача менеджера - спроектировать конст­руктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфлик­та.

Конфликт может быть функциональным, т.е. полезным для членов трудового кол­лектива или организации. И дисфункциональным, снижающим производительность тру­да, личную удовлетворенность и ликвидирующий сотрудничество между членами коллек­тива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управ­ляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу конфликта, но и его типы.

№43. Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт - возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Он может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценно­стями. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт, самый распространенный тип конфликта. Чаще все­го это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт прояв­ляется также как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовмести­мыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт менаду личностью и группой происходит, если кто-то нарушает нор­мы поведения, установленные группой. Или, если человек займет позицию, отличаю­щуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества, как формальных, так и неформальных групп и между ними могут возникнуть конфликты.

Конфликты классифицируют и по степени их проявления:

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до вре­мени стараются не показывать виды, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый конфликт.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также тща­тельно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается наме­ренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Ин­триги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

№44. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Выделяют следующие при­чины конфликтов:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или пись­менной форме. Очень часто возникают конфликты из-за плохого товароснабжения, не­ритмичности поставок, низкой трудовой дисциплины.

2. Устарелость организационной структуры и нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполните­лей. Естественно выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Зреющий конфликт устраняется разделением труда, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Т.к. даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, руководство решает, как правильно их распределить между различ­ными подразделениями. Выделение большей доли ресурсов одним, означает недополу­чение их другими => назревает конфликт.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Конфликт возникает из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение от­дельных видов работ, которые выполняет другой работник. В результате одни недогруже­ны, другие - перегружены.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Появляются «любимчики», а это всегда вызывает конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуа­цию.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, трудовой про­цесс становится для него в тягость => назревает конфликт.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара, холод, не­удачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. При­чиной конфликта может быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнима­ние к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос».

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, дру­гие удачливее, счастливее и т.д.).

В определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам ру­ководитель. Причиной конфликта может быть беспринципность руководителя, его тще­славие, чванство, резкость, грубость в обращении с подчиненными. Несдержанность ме­неджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, не­умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают кон­фликт.

№45. Методы разрешения конфликтов

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффек­тивно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в том, чтобы понять его источники, после определения причин возникновения конфликта, необходимо свести к минимуму ко­личество его участников.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в нем, он может для этого привлечь экспертов. Так как мнение экспертов, часто бывает бо­лее убедительным, чем мнение непосредственного руководителя.

В зависимости от точки зрения на конфликт зависит процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: