№1. Основные этапы развития менеджмента

Менеджмент-тип научно-практического управления, направл-ый на достижение цели или целей организации наиболее гуманным и экономичным путем.

Менеджмент всегда существует там, где люди работали группами, обычно в трех сферах чел-ого общества.

1сфера – политическая

2сфера – экономическая

3сфера – оборонительная

Выделяют 4 исторических периода развития и практики управления:

1. древний (нач.9в. до н.э. до 18в.н.э.)

2. индустриальный(18в. – 19в.)

3. период систематизации (сер.19в – сер.20в.)

4. информационный (сер.20в – наст. время)

Первые простые формы совместного труда сущ-ли на стадии первобытного строя. В то время управ-е осуществ. сообща всеми членами общины, а вожди были руководством. Примерно 9-7 тыс. до н.э. в ряде Ближнего Востока произошел переход от присваивающего х-ва к новой форме получения продуктов, т.е. к их производству. Т.о. зарождалась производящая экономика. Этот переход и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления гос-м хоз-вом. Одним из первых кто дал хар-ку управления, как особой сферы деят-сти, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Следующий предст. Платон. Он сделал классификацию форм гос-го управления, а также попытался разграничить функции органов управления. Македонский – он развил теорию и практику управления войсками.

Индустриальный период – заслуга А. Смитта. Он являлся специалистом в области управления, т.к. сделал анализ различ. Форм разделения труда и первым дал характ-ку обязанностей государя и государства.

Р. Оуэн – гуманизация управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда актуальны и в наше время.

Первый переворот в теории практики и управления связан с созданием и испол. вычисл. техники. В 1833 г. англ. матем. Беббидж создан прообраз совр.(цифр.) вычисл. техники,с помощью которой быстро приним. управл-е решения.

Период систематизации – зародилось во времена промыш. революции 19в. Возникали фабрики, как первичный тип произ-ва и необх. (произ-ва) обеспечн. работы больших групп людей означало, что индив-е влад-цы не могли наблюдать за деят-тью всех работников. Отбирали лучших, обучали. Это и были первые менеджеры.

Информационный период – ознаменован появлением колич-й школы упр-я. Появление этой школы – следствие прим. матем. и компьют. в управлении. Его предст. рассматр-ют управление как логический процесс, который может быть выражен математ. Появились новые методы внутрифирменного планир-ния на основе испол-ния матем. методов. Представители – Кабушкин, Беляцкий, Герчикова.

№2. Основные школы управления

Школа научного управления (1885 – 1920)

Основатель – Ф.Тейлор. Основное направление – рационализация произ-ва и труда с целью повышения производ-сти и эффективности.

Это напр. позволило знач. повысить произ-сть труда, но при этом резко возрастала интенсивность труда, поэтому предусм. спец. подготовка и обучение рабочих, матер-ное стимулирование. Авторы работ того времени признавали важность отбора людей, кот-е физически и интеллектуально соответс-ли бы выполняемой работе.

Исследования Тейлора были направлены на повышение эффективности произ-ва на уровне нижеуправленческого. Вывод Тейлора: работа по управлению – это определ-я спец-сть и организ-ция в целом выиграет, если каждая группа (администрация или раб-е) будет сосредоточена на том, что она делает лучше всего. Он предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда (оплата человеку, а не должности). Нужны столовые, вечерние курсы.

Классическая или административная школа (1920 – 1950)

Предложили использовать универсальные принципы упр-ния, пригод-ных для всех уравнений и во всех типов орган. А. Файоль (1841-1925) – разработал 14 принципов:

• разделение труда

• полномочие и ответственность

• дисциплина

• единоначалие

• справедливость

• стабильность рабочего места

• инициатива и др.

Представители: Урвик, Муни, Вебер

Главный вклад-школа определяла управление как универс-ный процесс состоящий из нескольких взаимосвяз. функций,таких как планиров-ние,организ-цию и контроль.

Возникла потребность в новых способах организ-ции мотивов деят-сти людей,обеспеч-ных высоко произв-ю труда.

Школа челов-ких отношений и кол-ная школа

• школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930 – 1960)

Предст. М.Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу, Ф.Герцберг, А.Мак Клеманд

Мэйо обнаружил, что четко разраб. рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению произв-сти труда, как считали др. Поэтому основной целью школы был поиск путей повыш-ния эффек-сти орган-ции за счет эффек-сти ее чел. Заслугой школы явл. изучение проблем, мотивов и потребл., возможностей их эффективного использования в менеджменте.

Мотивация работников имеет 3 уровня: потребности, цели, вознаграждение

Вывод: работа чел-ка будет успешной, если положительная мотивация сопровож. достаточными усилиями и определ. способностью.

• Количественная школа (1950 - по наст время)

Ее связывают с периодом, когда статистика, матем. и др. инженерные науки внесли большой вклад в теорию управления. Особенность – замена словесных рассуждений и описател-го анализа моделями, символами и количест-ми значениями. Главный толчок в управлении метод. дало развитие комп-ой техники.

Развитие произ-ва привело к необх-сти внедрения управления, основ-го не на интуиции, а на точном расчете. Главной харак-ой школы явл-ся использование матем-х моделей для количес-ой оценки и анализа исследуемых проблем. Развитие компьют. техники сущест. повлияло на развитие колич-х методов в управлении, что позволило разрабатывать и использ. в практ-х целях математ-е модели возраст-щей сложности приближ. к реальным процессам.

Представители: Н.И.Кабушкин, Беляцкий, Герчикова.

№3. Научные подходы к управлению

Выделяются 3 научных подхода:1 процессный подход,2 системный подход,3 ситуационный подход

Процессный подход-рассм. управление, как единый процесс, представл-щий непрерывную последов-сть взаимосвяз-х управл-ких функций,таких как : планирование, организация, мотивация, контроль.

Управление рассм. как процесс,т.к. работа по достижению целей это не единовременное действие, а целая серия непрерывных взаимосвязанных действий. И каждая управленческая ф-ция предст. собой процесс, который состоит из взаимосвяз-й серии.

Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как сов-сть взаимосв-х элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, кот. ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Главная идея системной теории состоит в том, что не одно действие не предприним-ся в изоляции от других, т.к. каждое решение имеет последствия для всей системы.

Система -это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

2типа систем: закрытая и открытая

Закрытая - это такая система, которая имеет жесткие границы и ее действия относительно зависимы от среды окруж-ей системы. Все организации яв-ся системами , а люди явл-ся социальн-ми компонентами. Менеджеры работают только с открытыми системами, к котор. относ-ся открытые организации. Открытые системы постоянно взаимодействуют с внешней средой. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Ситуационный подход. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод наиболее соответств-ий данной ситуации. Ситуация - конкретный набор обстоятельств, кот. оказыв-т воздействия на функционирование организации в данное время. Этот подход внес вклад в науку управления, т.к. содержит конкретные рекомендации касающиеся применения научных положений в практике управления, в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Менеджеры могут понять какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

№4. Понятие организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осущест-ся деятельность менеджера. Организация - это социальная общность, состоящая из группы людей, деят-сть которых сознательно координ-ся для достижения общей цели или системы целей.

К организации предъявляются след-е требования:

- наличие не менее2-х человек, кот-е считают себя частью группы

- наличие хотя бы одной цели, кот-ю принимают как общую все члены группы

-наличие членов группы, кот-е сознат-но работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цел

Согласно концепции жизненного цикла организации, ее деятел-сть проходит 5 основных циклов:

1. рождение организации

Главная цель: выживание. Руков-ство осущ-ся одним лицом.

Основная цель: выход на рынок.

2. детство и юность

Главная цель: получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост. Стиль руководства: жесткий.

Основная задача: укрепление позиции и дальнейший захват рынка.

3. зрелость

Главная цель: систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.

Эффект руководства достиг-ся за счет передачи полномочий.

Основная задача: рост по разным направлениям деят-сти и завоевание рынка.

4. старость

Главная цель: сохранение достигнутых результатов. Эффект руководства дост-ся за счет координации действий.

Основная задача: обеспечение стабильности.

5. возрождение или исчезновение

Главная цель: обеспечение оживление по всем функциям.

Главная задача: омоложение, внедрение инноваций и научной организации труда.

Организации бывают: простыми, сложными

Простая орган-ция – это орган-ция, имеющая в наличии всего одну цель.

Сложная организация – имеет целый набор взаимосвязанных целей.

№5.Общие характеристики орган-ции

• ресурсы, предст-ют предмет труда и харктер-т орган-ию. Цели орган-ии определяют достижение его желаемых результатов путем испол-е и преобраз. опред-х ресурсов.

Основными ресурсами испол-ми органз. явл-ся люди или челов-е ресурсы, капитал, материалы или матер-е ресурсы, технология, информация. Главная задача организ-и область использования ресурсов, это достиж-е целей при миним-х затратах и максим-ой эффективности.

• внутренняя и внешняя среда организации: внешняя среда вкл. в себя факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. Внутренняя среда организ. вкл. в себя: цели организации, структуру орг-ции , задачи орг-ции, технологию и людей.

• разделение труда

Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное – разделение всей работы. Вертикальное – отделяет работу по координированию действий от самих действий.

• необходимость управления: чтобы орган-ция могла добиться своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована,а для этого необх-мо четкое управление.

№6. Формальная и неформальная организации

Фактом в трудовом коллективе на ряду с формальной сущ-ют и неформальные отношения между членами колл-ва.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей орган-ции называются формальными орган-ями. Главной их функцией явл-ся выполнение конкретных задачи достижение цели орган-ции. Отнош-е м\у людьми в такой группе регулир-ся различными нормат-ми документами, законами, указами или распоряжениями.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения опред-х целей называется неформальной группой. Отнош-я с членами м\у такой группы формир-ся на основе личных симпатий и интересов. В неформальных орган-ях обычно нет списка группы и нет указаний на обязанности. Неформ-ные группы сущест-ют в каждой организ-ции , вырастают из дружеских отношений. Для любой организации важно,чтобы неформальн-е группы не доминировали,они могут работать на то ,чтобы продвигать вперед организацию или тормозить ее развитие. Для любой организации необх-мо свести до минимума влияние таких групп и направлять в нужное русло их власть. Чтобы неформальная группа работала в пользу формальной:

1. менеджер должен соглас-ся и принять тот факт, что неформал-я орган-ция существует.

2. нужно попытаться понять насколько неформал-ая орган-ия может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.

3. необход-мо выявить неформал-ых лидеров и управлять ими.

К причинам, которые побуждают вступать людей в неформал-ые отнош-ия можно отнести:

• чувство принадлежности

• Взаимопомощь

• Защита

• Общение

• Симпатия

№7. Уровни управления

В зав-сти от функц-ной роли в процессе управлениями орган-ий выд-ют:

• Руководителей

• Специалистов

• Вспомога-ный персонал

Труд руковод-ей – представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельн-сти организац-ии, а также направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выпол-ют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетаются функции управлении и исполнения.

Вспомогательный персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управлен-ой деятельн-ю классифицируют по уровню и месту занимаемого в системе управл-я. По данному признаку руковод-ли могут быть:

• Институционального (высшего)

• Управленческого (среднего)

• Технического (низшего)

Нельзя считать, что все руководители занимаются одним и тем же. Существует вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала образует уровни управления.

На высшем уровне – руководители заняты разработкой долгосрочных планов, формулир-ем целей, управл-их отношений организаций с внешней средой, обществом. Этот уровень предста-н председателем совета директоров, президентом фирмы и управлением.

Управленческий уровень – руковод-ли обеспечивают управление и координацию работ внутри орган-ции и согласовывают различные формы деят-сти, подразделени . К ним относятся:

• Руководители отделений

• Директора предприятий, входящие в состав организации

Технический уровень – руководители занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффект-ой работы без срывов в произв-стве. К ним отн-ся:

Руководители, наход-ся над рабочими (мастера, бригадиры или др. администраторы, ответст-е за доведение конкретных заданий до непоредств-х исполнителей). На всех уровнях управления руковод-ли выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские ф-ции. Но с повышением уровня руководства удельный вес исполнительной ф-ции понижается.

№8. Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта управления. Любая организация пред-ет собой единство двух подсистем управ-я: управляемой и управляющей.

Объект управления – отдельная стр-ра организации или орган-я в целом, на кот-ю направлено управляющее действие.

Субъект управления – орган или лицо, осуществл-щее действие. Любой субъект может быть объектом и субъектом.

Не могут быть объектами, а только субъектами: органы судебной и законодательной власти.

Объекты, на кот-е воздействуют гос-во посредством законов и судебных решений классиф-ют по след. признакам:

1) по уровню решаемых задач;

2) по видам регулирования деятельности;

3) по адресату воздействия.

№10. Сущность и общая характеристика организац-х структур

Орг. стр-ра – сов-сть управленческих органов, м/у кот-ми сущ-ет система взаимосвязей обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Исходными данными и обязат-ми условиями при формировании орг. стр-ры служат:

1) цели и задачи орг-ции;

2) производств-е и управленческие ф-ции организации;

3) факторы внешней и внутренней среды.

Основными элементами орг. стр-ры предприятия явл-ся:

1) подразделения или отделы;

2) уровни управления;

3) связи м/у ними.

В процессе хоз-ной деят-сти орг. стр-ры предприятия объединяют человеческие и материальные ресурсы.

Общими характер-ми орг. структуры явл-ся:

1. стр-ра орган-ции обеспеч-т координацию всех орган-ций управления при осущ-лении любой хоз. деят-сти предпр-тия связанной с достиж-м его целей

2. стр-ра орган-ции определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях по средствам определения пономочий и установления ответственности руководителей всех органов

3. стр-ра, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников

4. орг. стр-ра опред-ет эффек-сть деятельности предприятия, его выживания и процветния

В зависимости от характера связей м/у подразделениями, организациями различают след. типы орг. структур:

• линейная

• функциональная

• линейно-функциональная

• матричная

• штабная

№11. Линейная орг. структура управления организацией

Самая простая орг. стр-ра управления. Все ее элементы наход-ся в прямолинейном подчинении от верхнего до нижнего уровня. При этом нижестоящий подчиняется вышестоящему органу.

Основной харак-кой явл-ся то, что каждым структурным подразделением руководит менеджер, наделенный широкими полномочиями.

При линейном управлении любое подразделение и каждый сотрудник имеют одного менеджера, через кот-го проходят все команды управления.

Такая орг. стр-ра целесообразна на небольших предприятиях.

Достоинства:

• единство и четкость распорядительства

• согласованность действий исполнителей

• четкая система взаимных связей м/у руковод-м и подчиненным

• быстрота реакции в ответ на прямые указания

• личная ответственность руководителя за конечные резул-ты к деят-сти своего подразделения

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, кот-й должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления

• перегрузка менеджеров высшего уровня, большое кол-во инф-ции и множественность контактов как с подчин-ми, так и с руководством

№12. Функциональная орг. структура управления организацией

Такая структура наиболее часто используется на предприятиях. Функциональное управление обеспечивается определенной совокупностью подразделений специализированных на осуществлении конкретных видов работ.

На предприятии спец-сты одного профиля объед-ся в функц-ные струк-ные подразд-ния и отделы.

Здесь появляются специалисты, имеющие высокий уровень знаний в конкретной области и отвечающие за определенные направления. Такая стр-ра значительно повышает эффект-сть деят-сти предприятия.

Достоинства:

• высокая компетентность специалистов, отвеч-щих за осуществление конкретных функций

• освобождение линейных менеджеров от решения многих спец. вопросов

• создается основа для испол-я в работе консультации опытных спец-в, специалистов широкого профиля

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей м/у различными функциональными службами

• длительная процедура принятия решений

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений получаемых раб-ками, т.к. каждый функцион-ный руковод-ль и специализированные подразделения ставят свои вопросы на 1 место

№13. Линейно-функциональная орг. структура управления организацией

Данная стр-ра обеспеч-ет такое разделение управленческого труда, при кот-м линейные звенья управления призваны командовать, а функцион-е консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений.

Руковод-ли функц-ных подразд-ний осущ-ют влияние на производ-ные подразделения формально. Обычно они не имеют права самостоят-но отдаватьь им распоряжения. Такие стр-ры наиболее эффективны в стабильной внешней среде.

Достоинства:

• освобождение лин-ных руковод-лей от решения многих вопросов, связанных с планиров-ем финан-х расчетов и материально-техническим обеспечением

• построение связей руководитель-подчиненный по иерархичной лестнице

Недостатки:

• каждое звено заинтерес-о в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействие на горизон-ом уровне м/у производственными подразделениями

№14. Проектирование орг. структур управления организацией

В процессе проектир-ния став-ся задача создания такой стр-ры управления, кот-я бы наиболее полно отражала цели и задачи.

Процесс проект-ния состоит из 3-х осн-ных этапов:

1. анализ действующей орг-ной стр-ры – он призван установить в какой мере стр-ра отвечает требованиям, предъявл-х к организации. Опред-ют насколько стр-ра управл-ния рациональна. В результате анализа выявляются слабые места в деят-сти организации.

2. проектирование орг-ной стр-р.

В процессе проектир-ния решаются след. задачи:

►опред-ся тип стр-ры управл-я;

► уточняется состав и кол-во подразделений по уровням управления;

► опред-ся численность админ-го управленческого аппарата;

► расчит-ся затраты на содержание аппарата управления.

В процессе проектир-я к стр-ре предъявл-ся след. требования:

• оптимальность

• надежность

• оперативность

• экономичность

• устойчивость

3. оценка эффективности орг-ной стр-ры – она может быть произведена по уровню реализации заданий, по надежности и организованности системы управления, а также по скорости и оптимальности принимаемых решений

№15. Общая харак-ка и классификация ф-ций управления

Управление необходимо рассматривать как процесс, сост-щий из конкретных видов управленческих работ, называемых функцией управления.

Для выполнения любой, относительно простой работы, необх-мо заранее опред-ть, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать работников и проконтролировать.

Считается, что в процессе работы выпол-ся 4 осн-ные функции:

1. планирование

2. организация

3. мотивация

4. контроль

Функция планирования считается основной в процессе управления организации, а 3 остальные – ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

№16. Функция планирования

Функция планирования предполагает какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Планир-ние пред-ет собой сложную модель будущего сост-я орган-ии.

Тип планир-я зависит от положения предприятия в организ-ной иерархии.

Типы (виды) планирования:

• Стратегическое

• Тактическое

• Оперативное

Стратегическое планирование осуществляется высшим уровнем управления и главная задача такого планир-ния опред-ть как организ-ция будет вести себя в будущем.

Тактическим занимается средний уровень управления. В таком планировании опред-ся промеж-е цели на пути достиж-ия стратег-ских целей и задач.

Оперативное – осуществляется низшим уровнем управл-ия. Является основой планир-ния.

Каждый менеджер на основе операт-ного плана разрабатывает краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий и опред-ть сильные и слабые стороны функцион-е орган-ии.

Эффективность планирования во многом зависит от того какими принципами руководст-ся при составлении планов:

• Полнота планирования

• Точность

• Ясность

• Непрерывность

• экономичность

Все методы планирования имеют одну общую цель, т.е. помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организ-ии.

№17. Функция организации

Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений м/у всеми подразделениями орган-ции, а также опред-ии порядка и условий функцион-ия орган-ции.

Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организ-ей целей.

В процессе организ-ции созд-ся структура орган-ции, формир-ся подразделения, исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала.

В подразд-ях происходит сочетание людских, материал-х и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Функция орган-ции состоит в том, чтобы свести воедино всех специал-в фирмы, а задачами данной функции является создание орган-ции, формир-е струк-ры и системы управления и обеспечения деятел-сти фирмы всем необходимым.

Содержание функции орган-ции сводится к 3 основным направлениям:

1. Формирование орг. структуры орган-ции, т.е. деление ее на подраздел-ие и установ-ние постоянных и временных взаимоотношений м/у ними

2. Определение диапозона контроля и нормы управляемости, т.е. устан-е числа сотрудников, работой которых эффективно может управлять менеджер

3. Установление взаимоотн-ий, полномочий и ответственности, кот-е прин-ют на себя руководители разных уровней и их исполнитель

№18. Функция мотивации

Сущность функции мотивации закл-ся в том, что бы перонал предприятия выполнял работу в соответ-ии с дилигированными правами и обязан-ми и в соответствии с принятыми управл-ми решениями.

Подход к мотивации основывается на понимании того,что сотрудники орган-ии – это ее ресурсы, которые необходимо бережно и эффективно использовать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы заставить сотрудников эффективно работать.

Мотивация – это процесс, с помощью которого побужд-ся деят-ть людей для достижения личностных целей орган-ии.

Мотивация может быть: 1) внутренней, 2) внешней

Достижение внутренних мотивов людей производиться посредством их личных качеств.

Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания или принуждения.

Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможн-ей удовлетворить потребности.

Процесс стимулир-ия бывает: 1) экономический, 2) неэкономический

К экономическому стимулир-ию отн-ся:

1. заработная плата

2. обеспечение сотрудников дошкольными учрежд-ями, льготами, путевками

3. предост-ние отпуска

К неэкономическим относ-ся:

1. планирование проффес-ного развития и карьера

2. продвижение по службе

3. уважение со стороны коллег, начальства

Суть мотивации сотруд-ов в соврем-ом менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предост-нии им возможн-и реализовать себя в процессе достиж-я целей орган-ции. Современные теории мотивации делятся на 2 категории:

1. содержательные 2. процессуальные

№19. Теория потребностей Маслоу

Данная теория вкл-ет 5 уровней потребностей:

1. Потребность в самореализации

2. Потребность в уважении

3. Социальные потребности

4. Потребности в безопасности

5. Физиологические потребности

1, 2, 3 – вторичные потребности, 4,5 – первичные потребности

20. Теория потребностей Мак-Клелланда

Он делал упор на потребности высших уровней, таких как потребность власти, потребность успеха.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей.

Власть руководителя группы должна проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива и определении таких целей которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу и формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха определяется не провозглашение успеха конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности аналогично потребностям по Маслоу.

21. Двухфакторная теория Герцберга

Он формулировал свою модель потребностей исходя из того, что существует 2 категории факторов:

1)факторы гигиены:

-политика организации

-условия работы

-зарплату

-межличностные отношения

-степень контроля за работой конкретного человека

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

2)факторы мотивации:

-успех

-продвижение по службе

-признание и одобрение результатов работы

Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и существованием выполненных работ.

В отличие от этого отсутствие мотивации не приводит к неудовлетворенности работы, но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

22. Теория ожиданий

Основная мысль теории ожиданий состоит в том, что человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей.

Ожидание – оценка личностью вероятности данного события.

Данная теория подчеркивает важность 3х взаимосвязей и соответствующих им ожиданий:

1)затраты труда

2)результаты

3)вознаграждение

23. Теория справедливости

Эта теория даёт ответ на то, как люди распределяют и направляют усилия на достижение поставленных целей. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сопоставляют это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналитическую работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения.

Вывод заключается в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

24. Модель Портера-Лоулера

Эта теория включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ней фигурирует 5 переменных:

1)затраченные усилия

2)восприятие

3)полученные результаты

4)вознаграждение

5)степень удовлетворения

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутреннее вознаграждение, степень удовлетворенности от выполненной работы и внешние вознаграждения.

Результативный труд доставляет удовлетворение и считается что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результатов труда.