Глава 11. Стратегическое планирование пр-дсятслыюсти

и какие изменения в текущем состоянии приведут к желаемым

улучшениям?

Что должно будет выглядеть и звучать по-другому?

Как должно измениться наше поведение?

На какой риск мы хотим пойти для того, чтобы достичь желае-

мых изменении/

Другими словами, вслед за оценкой текущего состояния постепен-

но формируется, сначала в обобщенном плане, понимание иною. бо-

лее высокого качественного уровня, предусматривающего улучшения

в положении организации по сравнению с ныне существующим.

Мостик в будущее: нормы и принципы поведения

Понятно, что эти улучшения не могут быть достигнуты ни мгно-

венно, ни даже в ближайшее время. Тем не менее они должны быть

продекларированы в виде некоторой философии, которую организация

или участники проекта готовы исповедовать. Философия, как изпст-

но, состоит из философского кредо, норм, принципов, правил и тому

подобных позиций, которые устанавливают нравственные и этические

приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятель-

ность сотрудников организации или участников проекта.

Принципы, кредо предполагают больше, чем обычно ожидается от

работников, и, следовательно, требуют от них выхода на друюп каче-

ственный уровень. Во многих кредо ключевыми являются такие поня-

тия, как "качество", "совершенство", "доверие", "компетенция", "гор-

дость", "забота", "внимательность".

В качестве примера приведу сокращенное описание пяти прпнцшюп

в работе корпорации "Марс". Эти принципы выдаются на руки каж;ю-

му сотруднику корпорации при приеме на работу и вывешиваются но

всех офисах "Марса":

Пять принципов в той или иной форме направляли деятель-

ность нашей фирмы с самого начала.

Многолетний коллективный труд тысяч сотрудников по всему

миру превратил эти принципы в практическое и эффективное сред-

ство хозяйственной деятельности.

Просто иметь идеалы, но как трудно их достичь! Те же стан-

дарты, что мы используем при формулировании задания, будут

использоваться и для определения недостатков. При его выпол-

нении мы часто осознаем, что не всегда правильно применяем

принципы на практике. Но мы не прекращаем наших попыток. Прин-

ципы отражают наше представление о том, куда мы хотим прийти.

Каждое же новое поколение сотрудников может искать свой луч-

ший путь достижения этой цели.

Мостик в будущее: нормы и принципы поведения 31

Принципы остаются неизменными; они представляют собой наш

общий отправной пункт. Меняется лишь, становясь глубже и бога-

че, наше понимание того, как они применяются в практических

делах. Чтобы сохранить современное и актуальное звучание прин-

ципов, мы должны развивать в себе здоровую неудовлетворен-

ность существующим положением вещей, с тем чтобы постоянно

искать новые, лучшие пути реализации принципов на практике.

Полезно помнить о той силе, которая заключена в пяти прин-

ципах. Они дают реальное объяснение нашему успеху и являются

ключом к успехам в будущем, объединяют сотрудников фирмы из

различных стран, с различными культурами и дают нам возмож-

ность работать как единой глобальной компании. Успех фирмы

"Марс" в будущем зависит от сотрудников, которые убеждены в

правильности нашего пути ведения хозяйства и которые выража-

. ют личную готовность использовать принципы на практике.

КАЧЕСТВО

Наш хозяин и директор - это потребитель, наша работа - это

качество, а производство продуктов, стоящих уплачиваемых за

них денег, - это наша цель.

Качество начинается с гарантии, которую мы даем потребите-

лям в том, что фирменные сорта продукции "Марс" полностью

удовлетворят их желания и оправдают надежды в большей степе-

ни, чем аналогичная продукция конкурентов. Уровень качества

определяется скорее нуждами и ожиданиями потребителя, чем

нашим собственном выбором. "Соответствие цели" - вот тот кри-

терий, который мг используем для характеристики продукта, от-

вечающего этим т эебованиям, не превосходя их без нужды. Наша

цель заключается з том, чтобы обеспечить ожидаемое потребите-

лем качество в срок и без отклонений.

Качество производственных процессов всегда будет оставаться

важнейшим фактором успеха. Но принцип качества не ограничи-

вается только продукцией, которую мы производим. Некоторые

наши сотрудники участвуют в обслуживании внутренних или вне-

шних клиентов; уровень качества этих услуг способствует улучше-

нию качества предлагаемой нами продукции. Другие наши работ-

ники не производят продукцию непосредственно, напрямую, однако

принимаемые ими решения могут повысить или ухудшить каче-

ство работы фирмы "Марс". Необходимо иметь представление о

том, как применяется принцип качества в работе служащих, при

сбыте продукции и даже в таком вопросе, как использование ра-

бочего времени, с тем чтобы распространить применимость прин-

ципа качества во всех сферах деятельности.

Понятие качества выходит за рамки производимой продукции

и технологических процессов и распространяется на людей и их

действия. В одних ситуациях повышение качества может означать

совершенствование квалификации сотрудников, в других- уве-

32 Глава II. Стратегическое планирование ПР-деятелыюсти

ренность в том, что выбранная стратегия, система или поведение

по отношению к другим будут способствовать улучшению мнения

о фирме. Начиная с добычи сырья и кончая розничной торговлей,

наши партнеры на каждом этапе участвуют в общей работе по

повышению качества.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от

самих себя; будучи партнерами, мы поддерживаем ответствен-

ность других.

Принцип ответственности выражает нашу непоколебимую убеж-

денность в том, что каждый партнер может сделать свой важный

вклад в работу фирмы. Это объясняет многие наши порядки, фор-

мирующие стиль деловой активности. Мы избегаем предоставле-

ния особых привилегий, которые могут посеять рознь, таких, как

именные стоянки для автомобилей, а также символов особого

положения, таких, как отдельные кабинеты. Мы возлагаем на на-

ших сотрудников как можно больше ответственности и по возмож-

ности на самых ранних ступенях их карьеры. Такие порядки отра-

жают наше глубокое уважение к потенциальным возможностям и

качествам сотрудников.

Каждый сотрудник должен быть яркой индивидуальностью и

хорошим членом коллектива. По мере развития мы не хотим те-

рять те преимущества, которые получали от инициативы наших

партнеров. В то же время мы нуждаемся в более тесном сотруд-

ничестве с партнерами во всем мире. Это, однако, не сковывает

инициативу. Яркие личности выступают как сильные партнеры в

работе.

Необходимость регионального и глобального развития выра-

жается в создании новых предприятий и в их согласованной рабо-

те, так как мы действуем в общей системе и стремимся к более

высокой эффективности в глобальном масштабе. Одни предприя-

тия являются региональными, другие выполняют специфические

задачи. Тем не менее отчетность предприятий должна быть пол-

ной и прямой. Предприятие и его сотрудники всегда несут прямую

ответственность за свою непосредственную работу.

Мы несем ответственность за этичные поведение и действия,

что помогает обеспечить высочайшее качество продукции, наи-

лучший уровень услуг для клиентов и потребителей, цельность

деловых взаимоотношений и уважение к партнерам. Сотрудники и

предприятия должны нести ответственность перед местным насе-

лением и оказывать ему помощь в проведении мероприятий, на-

правленных на общее благо.

Мы хотели бы, чтобы наши сотрудники и партнеры были ис-

кренними и высказывали свое мнение в тех случаях, когда они не

согласны с определенным решением, если у них есть серьезные

аргументы для обоснования своей точки зрения. Поскольку фир-

Мостик в будущее: нормы и принципы поведения 33

ма "Марс" полагается на роль индивидуальной инициативы в про-

движении вперед, постольку мы рассчитываем на честность и по-

рядочность наших работников, что поможет нам не сбиться с пути.

При всем этом управление фирмой "Марс" основано не на прин-

ципе консенсуса, и, когда принимается какое-либо руководящее

решение, все сотрудники обязаны искренне поддерживать его.

Фирма "Марс" полагается на партнеров, проявляющих иници-

ативу и не боящихся открыто высказывать свои мысли. По мере

того как наш бизнес приобретает все более глобальный характер,

партнеры должны быть одновременно и зависимыми, и взаимоза-

висимыми. Тезис "свобода в определенных рамках" предполагает

двойную обязанность каждого партнера: эффективно работая в

структуре глобальной организации, сохранять свою индивидуаль-

ную инициативу.

ВЗАИМОВЫГОДНОСТЬ

Взаимная выгода - это распределенная выгода, а такая вы-

года приобретает постоянство.

Принцип взаимовыгодности применим во всех аспектах наших

деловых взаимоотношений. В рамках предприятия взаимовыгод-

ность требует того, чтобы старые отношения соперничества за-

менялись на новые, товарищеские. В структуре торговых связей

взаимовыгодность означает, что мы намерены предлагать нашим

торговым партнерам справедливые условия сделок; это означает

также, что мы ожидаем от них справедливой отдачи. В отношени-

ях с нашими поставщиками взаимовыгодность подразумевает ус-

пех их дела по мере процветания нашей фирмы. В отношениях

между предприятиями взаимовыгодность означает принятие на

вооружение технологических систем и методов, которые будут

служить долгосрочным интересам фирмы "Марс" в мировом мас-

штабе, даже если эти новшества не по вкусу конкретному пред-

приятию.

Принцип взаимовыгодности возлагает на каждого партнера

обязательства по сохранению и защите окружающей среды. По-

скольку для производства нашей продукции мы черпаем сырье и

ресурсы из недр Земли, постольку мы несем ответственность за

сохранение и улучшение природной среды. Это распространяется

на все виды деятельности- от упаковки, которую мы используем

для предохранения от порчи нашей продукции, до работы наших

фабрик, учреждений и торговой сети.

Принцип взаимовыгодности является одной из наиболее яр-

ких черт делового стиля фирмы "Марс". Взаимовыгодность может

быть неправильно истолкована. Она не сводится только к финан-

совому аспекту дела, не дает она и никаких гарантий. На фирме

"Марс" взаимовыгодность подразумевает, что каждый партнер

обязан помогать всем нашим заинтересованным сторонам в дос-

34 Глава 11. Стратегическое планирование ПР-деятслыюсти

тижении успеха- потребителю или клиенту, сотрудникам, пред-

приятию, торговым организациям, поставщикам, общественности

и самой фирме "Марс".

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних

трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Подлинная эффективность требует гибкости в дополнение к

большим объемам производства и высокому качеству продукции.

Мы должны обладать гибкостью для модификации производствен-

ных линий в свете изменений спроса на продукцию, с тем чтобы

производить продукцию, которую ждут наши потребители и кли-

енты, именно тогда, когда в этом существует необходимость. Ана-

логичным образом принцип эффективности не заперт в рамках

фабрики, он должен применяться и в учреждениях, и на всем пути,

который проходит продукция, прежде чем достигает конечного по-

требителя или пользователя.

Эффективность подразумевает наиболее эффективный марке-

тинг наших сортов продукции. В условиях мирового рынка это мо-

жет означать рассылку популярной продукции по всему миру, что

значительно более эффективно, чем создание фирменных пред-

приятий на каждом новом рынке. Сорта продукции, имеющие ми-

ровую известность, позволяют нам также получать максимальную

выгоду, обусловленную эффектом глобального масштаба в реклам-

ном деле, в продвижении товара на рынки и в посредничестве.

Подобно тому как мы совершенствуем эффективность на на-

ших фабриках, мы должны совершенствовать процессы, системы,

организационные структуры и каналы обмена информацией на всех

наших предприятиях, что особенно важно, поскольку именно в этих

областях могут возникнуть в будущем источники средств для ус-

пешной конкурентной борьбы. Предприятия должны обмениваться

лучшим опытом, а также следить за новейшими организационными

моделями, внедряемыми инновационными фирмами по всему миру.

Эффективность означает гибкую деятельность в целях произ-

водства нужной продукции, способность доставить ее потребите-

лю своевременно и по приемлемой цене, а также организацию

прохождения через нашу фирму максимального объема заказов,

соответствующего ресурсам, которыми мы располагаем. В ходе

работы мы обязаны постоянно стремиться к повышению эффек-

тивности, росту качества и снижению расходов.

СВОБОДА

Нам нужна свобода для того, чтобы строить свое будущее;

нам нужна прибыль для того, чтобы оставаться свободными.

С позиции фирмы "Марс" рентабельность делает нас незави-

симыми, позволяя продолжать свое дело в соответствии с прин-

Мостик в будущее: нормы и принципы поведения 35

ципами, которыми мы руководствовались в течение всей ее исто-

рии. И пока фирма "Марс" остается прибыльной частной корпора-

цией, мы свободны в осуществлении всей этой деятельности.

Первое значение понятия свободы на фирме "Марс" имеет

коллективный смысл, т. е. это свобода следовать своему стилю в

ведении хозяйства. Индивидуальная свобода является отражени-

ем принципа свободы и способом реализации приоритетов и те-

кущих потребностей дела. Сфера индивидуальной деятельности

меняется по мере эволюции нашей глобальной организации, но

при этом происходят изменения в структуре ответственности и

возможностей. Чем сильнее желание партнера взять на себя от-

ветственность и успешно справиться с делом, тем больше свобо-

ды получит этот партнер в обретении новых возможностей.

Некоторые партнеры считают, что принцип свободы является

принципом личности, который дает индивидууму поле деятельно-

сти для движения по своему независимому пути. Свобода индиви-

дуального работника на фирме "Марс"- это свобода, которой

наделяются ответственные и талантливые личности, получающие

возможность работать в рамках нашей глобальной системы, в ус-

ловиях минимального контроля над их деятельностью, направлен-

ной на достижение наших общих целей. Такое понимание принци-

па свободы особенно важно в корпорации по производству

продуктов, имеющей мировую известность и торгующей ими.

Принцип свободы- это не предписание индивидуальной не-

зависимости. Прежде всего он говорит о свободе фирмы "Марс"

как корпорации. Мы считаем, что, являясь прибыльной частной

корпорацией, получаем свободу новаторской деятельности и воз-

можность успешного ведения конкурентной борьбы. Применяя на

практике принципы качества, ответственности, взаимовыгоднос-

ти и эффективности, мы сохраняем свободу в реализации нашего

специфического стиля предпринимательской деятельности.

Может случиться так, что с течением времени, по мере того

как мы и окружающий нас мир претерпим изменения, принципы

перестанут служить средством формирования образа нашей де-

ловой активности. Работа на фирме "Марс" может стать менее

привлекательной и выгодной. Сама же фирма может частично ут-

ратить свои характерные и уникальные черты и успех. Главная же

опасность не в том, что пять принципов окажутся утраченными

или забытыми, а в том, что они могут стать ненужными, т. е. при-

влекательными, но абсолютно никчемными.

Итак, выбор ясен. Могут ли принципы внести изменения в наш

личный успех и в успех фирмы "Марс" как делового предприятия?

Без сомнения. Действительно ли принципы вносят эти измене-

ния? Нам предстоит дать ответ [7].

36 Глава II. Стратегическое планирование ПР-дсятелыюсти

Но принципы, какими бы красивыми и оригинальными они ни

были, не станут осуществляться сами по себе - необходимо сформи-

ровать атмосферу приверженности им. Что здесь имеется и виду? Сна-

чала люди должны узнать о принципах, затем понять их и, наконец.

оценить и поддержать, только в этом случае они будут этим принци-

пам следовать.

И вновь мы выходим на функцию ПР-мена, призванного соеди-

нить указанные позиции в единое целое и спланировать их реализацию

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные

тренинга, предполагающие непрерывное и включенное (интерактив

ное) обучение сотрудников компании или участников проекта, с од-

ной стороны, лучшему осознанию принципов и последующему исполь-

зованию их на практике, а с другой - способности легко и безбо-чсз-

ненно адаптироваться к изменениям.

Например, программа корпоративных трепингов в компании "Про-

ктер энд Гэмбл" предусматривает более 20 образовательных курсоп, i

числе которых организация рабочего времени, развитие навыков само

стоятельного и созидательного мышления, эффективное принятие рс

шений, методы влияния на людей и пр.

Важно, чтобы обучение дополнялось другими, менее формальным!

способами внедрения приемлемых для компании норм и принципов i

повседневную работу. Вновь обращаясь к опыту "Проктер энд Гэми.Г

замечу, что в компании внедрен особенный стиль руководства, по-iy-

чивший название "меиторинг" (mentoring). Это понятие обозначает ото

шения между младшим и более опытным сотрудником (ментором), рас-

сматриваемые младшим сотрудником как направленные па его разит не

Предполагается, что ментор должен быть опытным, с навыками эффск

тивной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь

способным дать честную оценку проделанному труду. При этом совер-

шенно не обязательно, что ментором будет непосредственный началь-

ник, им может стать любой сотрудник подразделения, хорошо понима-

ющий сферу деятельности компании. Со временем можно поменян

ментора, либо иметь их больше одного.

Основной целью менторинга как раз и является помощь сотрудни-

ку в первичной адаптации, освоении культуры компании, постижснш

ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельно уп

равлять ситуацией на их основе [8].

Однако следует понимать, что возможности внедрения требуемы.

норм и принципов поведения в сознание людей через обучение и на-

ставничество имеют ограниченный характер. Поэтому наряду с приоб-

щением через знания необходимо и приобщение через действия. О ЧСУ

здесь может идти речь? Например, о приобщении к принятию реше-

ний посредством делегирования соответствующего права на уровст

Зачем и куда мы движемся: миссия и видение 37

группы или отдельного работника. Комментируя данную форму, полу-

чившую название партисипативного метода принятия решений, бывший

вице-президент "Проктер энд Гэмбл" Э. Арцт говорил следующее:

"Сегодня мы получаем от каждого работника в среднем по пять предло-

жений в год, и большинство из них - это предложения о том, как облег-

чить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или

иной процесс - более эффективным. Кое-кто осмеивает такую систему

внесения предложений, утверждая, что это заставляет людей повторять

банальные истины или свидетельствует о том, что администрация не

умеет руководить. Подобное отношение говорит о непонимании сути дела.

Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним

относимся и внедряем в жизнь лучшие из них" [9].

Более сильной формой приобщения индивида к нормам и принци-

пам поведения, работающим на развитие организации, является при-

общение экономическое. Так, приходя в "Проктер энд Гэмбл", новый

сотрудник обязательно получает в подарок акцию компании, а затем,

в процессе работы, приобретает по своему желанию их дополнитель-

ное количество. Подобное стимулирование является традиционным

способом мотивации: если ты владеешь частью общего бизнеса, у тебя

больше оснований улучшить качество труда, чем у обычного нанятого

работника.

Не лишним будет добавить, что, когда сотрудник организации или

участник проекта начинает на деле демонстрировать приверженность

нормам и принципам, определяющим перспективу позитивного раз-

вития, такое поведение должно регулярно и гласно оцениваться и по-

ощряться.

Зачем и куда мы движемся: миссия и видение

Вместе с определением начальной точки отсчета (текущего состоя-

ния) важно дать четкий ответ на вопрос о том, для чего организация

или проект существуют, т. е. сформулировать их миссию.

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация

или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии опи-

сывает в то же время причину существования организации или проекта.

Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объек-

тов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление

социальной программы и т. д.

Руководители организаций и проектов склонны по-разному фор-

мулировать свою миссию, и такие формулировки варьируются от ко-

роткой фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста,

подробно описывающей продукты и услуги.

38 Глава II. Стратегическое планирование ПР-деятслыюсти

Удачная формулировка миссии должна отвечать на следующие воп-

росы:

Чем занимается организация или каков профиль проекта?

Для кого сотрудники организации или участники проекта осуще-

ствляют свою деятельность?

Как они выполняют свои функции?

Вот как, например, описывалась миссия московского Центра меж-

дународной торговли (ОАО "Совинцентр"):

Содействовать экономическому прогрессу России и ее даль-

нейшей интеграции в мировое хозяйство. Помогать российским и

иностранным предпринимателям устанавливать взаимовыгодные

деловые контакты. Раскрывать привлекательность и перспектив-

ность рынка России для иностранных инвесторов. Предоставлять

партнерам Общества спектр всех необходимых конгрессно-выс-

тавочных, гостиничных и офисных услуг на уровне мировых стан-

дартов по умеренным ценам...

Итак, миссия, через будущую цель описывая текущее состояние

организации, помогает лучше понять ее настоящее- то, чем и д;1>

чего организация или проект располагают.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью форму

лировки видения. Видение - это описание организации или проекта i

перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть авто

ру описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемо! (

состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некого

рое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и со

трудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность ;;

эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Ви

дение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех орга

низации.

Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла еле

дующим условиям:

четкое, конкретное и реалистичное изложение;

определение гипотетических итогов или результатов,

презентация реального и стимулирующего уровня достижений,

соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организа

ции или проекта.

Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорош

передаваемым видением, не потребуется в работе множества праич.

и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение спи

собствует тому, что решения принимаются легче и естественнее

Видение образно называют Полярной звездой стратегического пла

нирования.

Преодолевая разрыв: цели и задачи 39

Видение не следует привязывать к "коротким срокам" типа недели,

месяца или даже года. В противном случае будущее может стать всего

лишь улучшенной интерпретацией настоящего за вычетом некоторых

лежащих на поверхности проблем. Требуется другое: перешагнуть через

образ настоящего и использовать свое воображение и творческие спо-

собности для качественного прорыва.

Самой распространенной ошибкой при разработке видения являет-

ся желание детализировать одну модель будущего, в то время как тре-

буется создать и проанализировать ряд его правдоподобных альтерна-

тив. Видение создается не для конструирования будущего из кирпичей

настоящего. Оно существует в целях перестройки настоящего для дости-

жения той модели, которую сконструировало творческое и стратегичес-

кое видение. Оно не является планом и не дает точных инструкций, но

описывает то, к чему стремятся проект или организация.

Определяя смысл, направления и приоритеты деятельности в органи-

зации или проекте, миссия и видение составляют оболочку стратегичес-

кого планирования.

Приведу пример видения закрытого акционерного общества "Меж-

дународный пресс-клуб" (МПК), сформулированного перед началом

его работы в 1996 г.:

МПК- один из самых известных в Москве и России пресс-

ЦЕНТРОВ.

МПК-действительно МЕЖДУНАРОДНЫЙ пресс-центр.

МПК- престижный и влиятельный пресс-КЛУБ.

На базе МПК работает полезный для государственных руково-

дителей и бизнесменов ДЕЛОВОЙ клуб.

МПК действует как ПР-ЦЕНТР- структура, способная прово-

дить полновесные кампании "паблик рилейшнз".

МПК осуществляет совместные программы работы с ведущи-

ми СМИ.

МПК имеет несколько собственных периодических изданий.

МПК располагает прогрессивной коммерческой стратегией и

гибкой тактикой, основу которых составляют договоры на долго-

срочное обслуживание организаций или проектов.

МПК обладает оптимальным набором сотрудников, помеще-

ний, оборудования, телекоммуникационных линий, число которых

динамично увеличивается или уменьшается в зависимости от ха-

рактера решаемых задач...

Преодолевая разрыв: цели и задачи

Когда обозначены пограничные ориентиры, описаны текущее со-

стояние и цели стратегического планирования, возникает новая кате-

гория - РАЗРЫВ, или, по-другому, промежуток между тем, что есть,

40 Глава И. Стратегическое планирование ПР-деятслыюсти

и тем, что должно быть. Стратегическое планирование направлено па

его преодоление.

Давая оценку существующему разрыву, прежде всего необходимо

определить, преодолим ли он вообще. Если разрыв окажется слишком

большим для того, чтобы организация или участники проекта смогли

преодолеть его со своими текущими ресурсами, им придется либо пе-

ресмотреть свое желаемое будущее, либо разбить его на несколько пе-

реходных этапов, либо растянуть на более длительный период.

Затем следует разделить общий разрыв на разрывы по каждому из

значимых для организации или проекта функциональных, отраслевых,

территориальных и других направлений деятельности, по которым впос-

ледствии будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выяв-

ляются и группируются в основные категории (разделы) планирова-

ния совокупности проблем и потребностей. Таким образом, получается,

что каждый раздел планирования представляет собой группу проблем,

которые надо разрешить для преодоления разрыва между настоящим и

будущим. Среди них могут быть такие, как информационные, комму-

никационные, финансовые, маркетинговые, административные, тех-

нические и т. п.

Возможна и другая логика формирования разделов плана. Так, по-

скольку мы ведем разговор о "связях с общественностью", то и разде-

лы плана могут образовываться по соответствующим слагаемым поня-

тия "общественность": сотрудники, партнеры, потребители, конку-

ренты и т. д.

Когда проблемные разделы плана определены, можно переходить к

постановке целей и задач. Основную, главную цель, по существу, фор-

мулирует видение. Что же касается вспомогательных целей, то достиже-

ние их следует рассматривать как преодоление разрыва по каждому из

разделов планирования.

Приведу пример описания целей с их распределением по разделам.

взятый из основных принципов управления авиационной компании

"Люфтганза" (Германия):

...Нашей целью является принадлежность к лучшим воздуш-

ным линиям мира, что достигается на основе:

компетенции в области авиации,

технической точности,

постоянной готовности к обслуживанию.

Нашей целью является обеспечение... социальной защиты со-

трудников.

Нашей целью является обеспечение прибыли владельцам ка-

питалов...

Задачи же можно определить как конкретизацию целей, как изме-

римые конечные результаты деятельности организации. В задаче описы-

Преодолевая разрыв: цели и задачи

вается желаемый результат ее решения и дается детальный план дости-

жения этого результата. Такой план, как правило, включает четыре

главных составляющих:

функциональную характеристику предпринимаемого действия

(начать, увеличить, обеспечить);

предполагаемый результат в количественных единицах, обычно и

процентах или числах (повысить в 2 раза, увеличить на 25%);

определенный срок достижения намеченного результата (выпол-

нить к 31 марта, подготовить к ежегодному собранию акционе-

ров);

расходы на выполнение задачи, включающие денежные, матери-

альные и человеческие ресурсы.

Таким образом, задача = функция, выраженная глаголом действия

+ измеримый результат + установленный срок + расходы.

Рассмотрим, как соотносятся цели и задачи в плане работы одной

из крупных коммерческих компаний:

Цель Задачи

Улучшить подготовку персонала

компании

Провести в период с 1 сентября по 31 декабря

шесть занятий по переговорным технологиям,

выделив для этого 5 тыс. долл. из соответст-

вующей статьи бюджета компании.

С 1 января организовать и компании работу

краткосрочных (2 месяца) курсов для исех вновь

принимаемых на рпботу сотрудников.

До 1 декабря направить в вышестоящую органи-

зацию записку с обоснованием необходимости

курсов и просьбой о выделении финансирования.

Развить благотворительный имидж

компании

Провести в период с мая по сентябрь серию

акций по распределению среди малоимущих слоев

населения тысячи прсдметои. производимых

компанией, с расходами, не превышающими

150 тыс. долл.

К 1 октября выделить 100 тыс. долл. для образо-

вания фонда стипендии, которыми будут ежегод-

но награждаться 10 лучших студентов нузп "N"

по представлению его руководства.

Итак, если цель формулирует стремление, то задачи делают его

измеримым и точно установленным.

В схематичном варианте структура плана может выглядеть следую-

щим образом:

Раздел планирования (указывается название).

Цель (дается формулировка цели).

42 Глава 11. Стратегическое планирование ПР-дсятелыюсти

Задача (что сделать)Приоритет действий (в каком порядке)Способ осуществления (каким образом)Обязанность (кто за что отвечает)Срок (когда должно быть выполнено)Ресурсы | (материальное i обеспечение выполнения) ;

Далее речь должна идти о порядке осуществления плана, контроле

за его выполнением, корректировке первоначально зафиксированных

позиций. Но все это суть принадлежность уже "чистого" менеджмента,

поэтому углубляться в данную сферу в контексте "паблик рилейшнз"

не представляется целесообразным.

Полагаю, что у читателя вполне может возникнуть вопрос: а встре-

чаются ли в отечественной практике стратегические планы, составлен-

ные с учетом всех указанных в настоящей главе позиций? Да, такие

примеры существуют, и здесь предлагаю ознакомиться с одним из них -

Стратегическим планом Санкт-Петербурга [10] - первого города в Рос-

сии, создавшего такого рода документ.

Если говорить об истории вопроса, то разработка базисного Страте-

гического плана продолжалась с октября 1996 по декабрь 1997 г. и про-

ходила максимально открыто, с широким освещением в средствах мас-

совой информации, привлечением общественности, проведением

общегородских конференций. Для формирования плана была создана

организационная структура - Генеральный совет Стратегического плана

под председательством мэра Санкт-Петербурга. Совет опирался на те-

матические комиссии, обеспечивавшие создание частных стратегий. Эти

комиссии объединили около 450 человек - сотрудников городской ад-

министрации, ученых и специалистов, представителей крупных фирм,

ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались ана-

лизом проблем, постановкой целей, формулированием задач и опре-

делением мер по их достижению.

Имеет смысл привести цифры, характеризующие объем проделан-

ной работы. В плане представлены главная цель, 4 стратегических на-

правления, 22 вспомогательные цели, 83 задачи. В виде отдельных то-

мов оформлено 16 приложений общим объемом около 1200 страниц

(картографические материалы, информационные карты к мерам Стра-

тегического плана и др.), а также 14 подготовленных тематическими

комиссиями томов, содержащих материалы к обоснованию принимае-

мых мер (частные стратегии).

При характеристике текущего состояния, из которого "вырастал"

Стратегический план, подробно описывались конкурентные возмож-

Преодолевая разрыв: цели и задачи 43

ности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: "Санкт-

Петербург в мировой экономике", "Экономика России и возможности

Санкт-Петербурга", "Внутренние факторы развития Санкт-Петербур-

га", "Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петер-

бурга".

Миссия плана сводилась к следующему: оценка конкурентных пре-

имуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке.

Применительно к специфике переходного периода и особенностям

социально-экономического положения Санкт-Петербурга давалось опи-

сание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйствен-

ного и инвестиционного климата, реформирования городских обще-

ственных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

А вот как обозначались принципы работы, при следовании которым

данная миссия могла бы осуществиться.

Нацеленность на главное

для конкурентоспособности города

Здесь подчеркивалось, что нужно, с одной стороны, оценивать

конкретные преимущества и недостатки в выборе стратегии поведения

па рынке, а с другой - постоянно искать и укреплять преимущества

города, понимать, какие его функции могут и должны развиваться,

что мешает продвижению к выбранной цели и как устранить препят-

ствия.

Отмечалось, что Стратегический план содержит идеи и принципы,

которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, вла-

стей и населения города, помогая принимать оперативные решения с

учетом видения перспективы. В то же время он не отменяет и не подме-

няет другие виды планов, не является комплексным планом и опреде-

ляет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города об-

ластях.

Партнерство при разработке и реализации

Данный принцип пояснялся так: Стратегический план не является

чисто административным документом. Это, скорее, договор обществен-

ного согласия, в соответствии с которым власти, предприятия и обще-

ственные организации принимают на себя определенные обязатель-

ства. Он разрабатывается и реализуется всеми субъектами, влияющими

на развитие города, с учетом интересов населения и при его участии.

Стратегический план - не директива, а свод согласованных, при-

знанных разумными требований; это договоренность о тех конкретных

44 Глава II. Стратегическое планирование ПР-дсятелыюсти

мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необ-

ходимо принять в интересах производителей и населения. Процесс стра-

тегического планирования направлен на поиск общественного консен-

суса, на вовлечение в принятие решений - а значит, и в их реализа-

цию - широкого круга активных лиц.

Сочетание долгосрочного видения

и конкретности немедленных действий

Отмечалось, что план является долгосрочным по глубине riponioi;i

и последствиям намечаемых действий, но среднесрочным (4-6-ют)

по характеру включаемых в него мер. План не только декларирует, но и

показывает, что и как нужно делать.

Постоянство работы над планом

Констатировалось, что работа над планом не закапчивается с его

принятием и публикацией. Будут вестись мониторинг выполнения пла-

на, сохраняться созданные организационные структуры, проводиться

ежегодная оценка хода реализации и при необходимости корректировка

плана.

Видение (в плане оно называлось главной целью и целевым блоком

верхнего уровня) включало три формулировки:

стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт-

Петербурга,

формирование Санкт-Петербурга как интегрированного н рос-

сийскую и мировую экономику многофункционального города,

обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и

производства;

укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного россниского

контактного центра региона Балтийского моря и северо-запада

России.

В более развернутом варианте видение излагалось в специальном

разделе "Ожидаемые результаты реализации Стратегического плана".

Главная цель распадалась на две подцели:

повышение доходов и занятости за счет роста экономики,

улучшение общих условий жизни за счет повышения эффектив-

ности расходования бюджета города.

Далее в развитии главной цели следовали четыре стратегических

направления, каждое из которых представляло собой сумму целей:

Преодолевая разрыв: цели и задачи 45

ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО КЛИ-

МАТА (ликвидация препятствий для предпринимательской дея-

тельности, снижение налогового бремени, формирование рынка

недвижимости и реформа градостроительного регулирования;

развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы,

создание условий для изменения и повышения квалификации;

переориентация финансовых ресурсов па инвестиции в реальнып

сектор экономики);

ИНТЕГРАЦИЯ В МИРОВУЮ ЭКОНОМИКУ (усиление внешнетор-

говых и транспортных функций, укрепление конкурентоспособ-

ных промышленных производств, продвижение города на миро-

вой рынок культурных и туристских услуг; развитие науки,

образования и инновационной деятельности; интеграция в ми-

ровое информационное пространство);

УЛУЧШЕНИЕ ГОРОДСКОЙ СРЕДЫ (возрождение исторического

центра города, формирование зон активной градостроительном

реконструкции, развитие сети городского и пригородного транс-

порта и автомобильных магистралей, развитие инженерной инф-

раструктуры, улучшение состояния окружающей среды);

ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНОГО КЛИМА-

ТА (образование устойчивой социальной среды, развитие обра-

зовательного, культурного и духовного потенциала петербурж-

цев; ускорение решения жилищной проблемы, реформирование

жилишно-коммунального обслуживания населения, реорганиза-

ция управления трапспортно-дорожным комплексом Санкт-Пе-

тербурга, улучшение качества управления городом и регионом;

создание условий для безопасной жизни личности, семьи, обще-

ства).

Выделялись также ориентиры Стратегического плана:

ЕВРОПЕЙСКИЕ ВОРОТА РОССИИ (транспортный узел, российс-

кая нефть);

КУЛЬТУРНАЯ СТОЛИЦА (город духовности, образования, твор-

чества);

ОТКРЫТАЯ ЭКОНОМИКА (центр деловой активности, центр ин-

новаций и передовых технологий);

БЕЗОПАСНЫЙ ГОРОД (удобная, чистая городская среда; власти

на службе у горожан).

Каждая из отдельных целей в свою очередь распадалась на задачи.

Например, цель "Снижение налогового бремени" предполагала реше-

ние следующих задач:

способствовать благоприятному изменению федерального зако-

нодательства;

46 Глава 11. Стратегическое планирование ПР-дсятслыюсти

разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечи-

вающих формирование благоприятного налогового климата;

облегчить налоговое бремя в регионе.

Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из зада-

чи "Облегчить налоговое бремя в регионе" вытекали такие меры:

поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по срав-

нению с другими регионами РФ.

установление ставки налога минимум на 3 пункта меньше, чем и

среднем по России.

Стратегический план завершали разделы с указанием организаций-

участников и механизмов реализации.

А теперь, как и в начале данной главы, подчеркну: проанализиро-

ванный документ создавался по большей части не ПР-специал нотами

и вполне может рассматриваться с позиций классического менеджмен-

та. В то же время Стратегический план Санкт-Петербурга является, с

одной стороны, полномасштабным ПР-документом - как по способу

его производства, так и по роли в социально-экономическом и поли-

тическом пространстве, а с другой - образцом подхода к стратегичес-

кому планированию ПР-деятельности практически в любой сфере.

В заключение попробую кратко обозначить логику процесса страте-

гического планирования, который содержит следующие ступени:

оценку реально существующего текущего состояния проблемы;

формулирование миссии организации или проекта (должного

текущего состояния);

выход на философию (принципы, нормы, кредо) решения про-

блемы (ориентиры для достижения желаемого состояния в буду-

щем);

описание видения (желаемого состояния в будущем);

анализ разрыва между настоящим и будущим;

формулирование целей и задач, необходимых для преодоления

разрыва.

Важно иметь в виду, что логика стратегического планирования пред-

полагает не только поиск ответов на вопросы о том, что нужно делать,

но и отсеивание моментов, которые не являются объектами внимания,

приложения организационных затрат и материальных ресурсов. Уже одно

выявление этих моментов делает любую работу более рациональной,

экономной и эффективной.

И самое последнее: все названное выше лишь матрица, схема, до-

вольно абстрактная сама по себе, но вместе с тем активно стимулиру-

ющая поиск творческих и конкретных решений в самых разнообразных

жизненных ситуациях.