Глава IX

ПРОЦЕДУРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

"ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ".

ФАСИЛИТАЦИЯ [83]

Станем ли мы заниматься стратегическим планированием, разра-

боткой имиджа, обсуждать концепцию выборной кампании или про-

сто захотим грамотно провести собрание акционеров - во всех случаях

перед нами встанет целый ряд процедурных вопросов:

а как учесть мнения всех участников процесса?

а как препарировать эти мнения в приемлемом для всех участников

процесса варианте?

а как составить план действий, адекватный возможностям тех субъек-

тов, которые должны обеспечивать его выполнение?

а как при этом не утонуть в дискуссиях и согласованиях?

а как избежать острых конфликтов в ходе обмена информацией?

а как найти оптимальный режим всех этих согласований?

И т.д.

Вот здесь-то и приходит на помощь широко распространенная на

Западе, но менее известная в России процедура фасилитации. Она пред-

ставляет собой процесс, где специалист, приемлемый для всех членов

группы, нейтральный и не имеющий права принимать решение (фаси-

литатор), помогает группе улучшить способы идентификации проблем

и принятия решений за счет организации конструктивной совместной

деятельности. Фасилитация постепенно вытесняет такие широко прак-

тикуемые, но недостаточно продуктивные способы решения проблем,

как спор, дискуссия, простой обмен мнениями, административное

решение, волевой приказ.

В принципе фасилитация - это не что иное, как эффективная тех-

нология решения проблем групповой работы.

А теперь попробуем разобраться с фасилитаторской процедурен

подробнее.

Кем должен и кем не может быть

групповой фасилитатор

Роль фасилитатора становится более ясной при ответе на вопрос,

кем фасилитатор НЕ является:

а фасилитатор не является членом группы и не имеет права голоса

при принятии групповых решений;

Кем должен и кем не может быть групповой фасилитатор 183

а в то же время его роль никак не предполагает выполнение функ-

ций клерка-порученца при группе;

а он не является также посредником в отношениях между данной

группой и другими группами в одной организации либо другими орга-

низациями. Его клиент только эта группа;

а наконец, фасилитатор не арбитр и не судья. Только члены группы

несут ответственность за принятие собственных решений и разрешение

конфликтов, в которые они вовлечены.

Но еще более важно ответить на вопрос о том, какими навыками и

способностями должен обладать фасилитатор для того, чтобы в полной

мере выполнять свою роль. Этот перечень включает умение:

внимательно слушать, наблюдать и запоминать как произнесен-

ные фразы, так и манеры поведения участников процесса фаси-

литации;

налаживать простую и ясную коммуникацию между членами груп-

пы;

устанавливать сходства и различия в их заявлениях;

анализировать и синтезировать сказанное по поводу тех или иных

проблем;

идентифицировать предложения;

диагностировать и поощрять (либо корректировать) эффектив-

ное (либо неэффективное) поведение;

создавать модель эффективного поведения;

обеспечивать обратную связь между участниками процесса, не

допуская при этом "наступательных" и "оборонительных" форм

общения;

отслеживать и оптимизировать индивидуальные способы поведе-

ния внутри группы;

вызывать доверие у клиентов;

поощрять усилия членов группы и ободрять их;

быть терпимым и терпеливым.

Стоит заметить, что, с одной стороны, цель фасилитации - разре-

шить некоторый конфликт внутри группы и помочь ей прийти к при-

емлемому для всех соглашению. Собственно говоря, фасилитатора и

приглашают тогда, когда группа не может решить эту задачу самостоя-

тельно. С другой стороны, функция фасилитатора может быть более

широкой и конструктивной и заключаться в том, чтобы согласовать

мнения внутри группы, помочь ей определить пути решения той или

иной проблемы, показать разнообразные методы принятия решений -

все это и означает повышение групповой эффективности.

В идеале профессиональный фасилитатор не просто помогает неко-

торой группе принять решение в конкретном случае, но и в ходе процес-

184 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

са обсуждения и принятия решений обучает членов группы навыкам

фасилитации. Таким образом, зависимость группы от профессиональ-

ного фасилитатора постепенно ослабляется, и в перспективе она мо-

жет сохранять достигнутый уровень групповой эффективности и бел

его помощи.

В зависимости от наличия указанных компонентов различают "базо-

вую" и "развивающую" фасилитацию. Если в первом случае этим про-

цессом управляет фасилитатор, предлагая группе наиболее эффектив-

ные, с его точки зрения, приемы работы, то во втором - члены группы

сами ведут процесс обсуждения и принятия решений, а фасилитатог

лишь корректирует его, подсказывая, как быстрее или конструктивнее

решить проблему. Разница заключается в том, что в первом случае фаси-

литатор сам делает нечто для группы, а во втором - скорее обучас]

группу выполнению аналогичной задачи собственными силами.

При этом фасилитатор не ставит перед собой задачу изменить пове-

дение людей. Он лишь способствует привлечению информации, кото-

рая заставляет самих членов группы подумать о целесообразности из

менения своего поведения. Если они приходят к выводу, что поведение

стоит изменить, фасилитатор подсказывает им, с помощью каких при

емов это лучше сделать.

Фасилитатор может быть и непрофессионалом, выбранным из со

става группы. Это вовсе не значит, что он вдруг становится "нейтраль

ным" и лишается права голоса при принятии решений, он просто ис-

пользует фасилитаторские принципы и техники в своей работе. Боле;.

того, у формальных и неформальных лидеров, эффективно управляю

щих своими группами, фасилитация является составной частью их ли-

дерской роли.

Три главные составляющие

фасилитации

Фасилитатор повышает групповую эффективность прежде всего з;

счет улучшения процесса совместной работы. Под процессом помима

ются формы и способы взаимодействия внутри группы, а именно:

а как члены группы разговаривают друг с другом,

а как они находят общее понимание проблем,

а как принимают решения,

а как разрешают конфликты.

Процесс фасилитации базируется на трех главных составляющих:

1) валидной (приемлемой, адекватной) информации,

Три главные составляющие фасилитации 185

2) свободном и компетентном выборе,

3) внутренней ответственности за этот выбор.

Принцип валидной информации предполагает, что члены группы:

и делятся всей относящейся к делу информацией, которой они об-

ладают;

а делают это в манере, понятной другим членам группы;

а постоянно привлекают новую информацию, чтобы определить не-

обходимость корректировки принятых ранее решений.

Принцип свободного и компетентного выбора предполагает, что

участники обсуждения:

J четко формулируют и ищут общее понимание целей и задач, что

в дальнейшем способствует их лучшей реализации;

а не испытывают давления и не подвергаются манипулятивному

воздействию;

а основывают свой выбор на валидной информации.

Принцип внутренней ответственности за свой выбор предполагает,

что субъекты фасилитаторского процесса:

а чувствуют личную ответственность за принятые решения,

п делают свой выбор на основе внутреннего убеждения.

В конечном счете фасилитатор обеспечивает реализацию приведен-

ных выше позиций за счет:

а) согласования фундаментальных правил группового общения и

действия, где определяются формы как допустимого, так и недопусти-

мого поведения;

б) обучения членов группы способам более эффективного поведе-

ния.

Но чтобы решить эту задачу, фасилитатор должен четко представ-

лять себе, из каких элементов складывается групповая эффективность

и как эти элементы взаимодействуют между собой. Выделяется три бло-

ка таких элементов, составляющих в комплексе модель групповой эф-

фективности.

Групповой процесс

1-й блок этой модели - групповой процесс (решение проблем, при-

нятие решений, коммуникация, определение границ существования

группы).

Эффективность этого блока определяется в большей степени тем,

как происходят те или иные процедуры, нежели тем, что происходит.

186 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

На какие аспекты здесь стоит обратить особенное внимание?

Процесс эффективного решения проблем предполагает наличие как

минимум двух условий:

1. Проблема решается последовательно. Это кажется очевидным толь-

ко теоретически, поскольку на практике в ходе решения многие груп-

пы крайне непоследовательны. Скажем, члены группы зачастую начи-

нают предлагать варианты решений еще до того, как достигнуто согласие

по поводу проблем или их причин. Такого рода "ускоренное" решение

редко способно снять существующую проблему.

2. В один и тот же промежуток времени члены группы сосредоточи-

ваются на одном и том же этапе группового процесса. Он неизбежно

"забуксует", когда одни члены группы будут вести разговор, напри-

мер, о причинах проблемы, а другие- параллельно предлагать вари-

анты ее решения.

При налаживании процесса принятия решений целесообразно от-

ветить на следующие вопросы:

Кто будет вовлечен в решение проблемы ?

Теоретически возможно привлечение четырех типов людей:

ответственных за планирование;

ответственных за исполнение;

тех, чьи интересы данное решение затрагивает прямо;

тех, чьи интересы данное решение затрагивает косвенно.

Две последние категории важны постольку, поскольку могут ока-

зать влияние на то, как данное решение будет выполняться.

Когда следует вовлекать участников в решение проблемы ?

Здесь следует иметь в виду три типичных этапа:

до того, как проблема четко определена;

после того, как проблема определена, но до того, как выбраны

варианты решения;

после того, как решение выбрано, но до того, как оно начало вы-

полняться.

Как члены группы будут принимать решение?

Скажем, в одном случае руководитель группы может принять реше-

ние единолично, исходя из собственного понимания проблемы; во вто-

ром - также единолично, но после консультаций с другими членами

группы; в третьем- став одним из равноправных членов группы, па

основе принципа "один человек- один голос"; в четвертом - путем

делегирования группе права принятия решения; в пятом - путем "не-

решения", т. е. уклонения от принятия решения как такового.

Если в группе достигнуто согласие о коллективном принятии ре-

шения, то и здесь существуют два варианта: когда решение принимает-

Три главные составляющие фасилитации 187

ся посредством консенсуса (единогласно) и когда оно достигается ма-

жоритарным способом (большинством голосов).

Наконец, в решение каких проблем будут вовлечены те или иные лич-

ности? Этот вопрос акцентирует внимание на том, что ответы па пре-

дыдущие вопросы (кто, когда и как) могут быть различными в зависи-

мости от существа проблемы, которую предстоит решать.

Определение границ существования группы включает анализ при-

знаков, по которым можно отличить эту группу в структуре большой

(вышестоящей) организации и соответственно выявить уровень ее ком-

петентности.

Выделяя себя в структуре большой организации, группа отвечает

на вопросы, кем являются ее члены, за выполнение каких заданий

отвечают и какими полномочиями располагают.

Могут иметь место и формальные отличия членов группы от "не-

членов": они проявляются в названиях должностей, характере деятель-

ности, форме одежды, месте расположения и т.д.

Следует разобраться и в том, что связывает группу с вышестоящей

организацией, которая обеспечивает группу материалами, технология-

ми, информацией и другими ресурсами, необходимыми для выполне-

ния групповой задачи, тем более что именно вышестоящая организа-

ция оценивает групповую деятельность и решает, продолжать ее

поддержку или нет.

В ряде случаев могут быть дополнительно проанализированы фор-

мы дифференциации и интеграции группы с другими частями органи-

зации, а также непосредственно с потребителями производимых груп-

пой товаров или услуг. При этом следует понимать, что, в чем большей

степени деятельность данной группы зависит от других групп внутри

или за рамками общей организации, тем более вероятны межгруппо-

вые конфликты, которые, в свою очередь, способны ослабить группо-

вую эффективность.

Групповая структура

2-й блок модели групповой эффективности - групповая структура

(ясные цели, мотивированные задания, оптимальное количество чле-

нов группы, четкое распределение ролей, достаточное время деятель-

ности, групповая культура, групповые нормы).

Если под ясными целями имеется в виду видение членами группы

общих перспектив ее развития, то мотивированные задания - это те

способы, с помощью которых группа способна свои цели реализовать.

Оптимальное количество предполагает, во-первых, некоторый обя-

зательный набор теоретических знаний и практических навыков, не-

188 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилнтацня

обходимых группе для успешного решения поставленных задач. Во-вто-

рых, группа должна насчитывать ровно столько людей, сколько необ-

ходимо для работы по данной проблеме. Когда группа становится слиш-

ком большой, много времени начинает занимать координация внутри-

групповых действий; к тому же интерес членов группы к процессу

ослабевает.

Четкое распределение ролей - это осознание каждым членом груп-

пы того, какую роль он выполняет и чего ожидают от этой роли другие

члены группы. Например, в группе медсестер четкое распределение ролей

перед операцией означает, что члены группы знают, кто из них будет

ассистировать хирургу, кто - подавать инструменты, кто - следить за

приборами и кто - выполнять бумажную работу.

Здесь следует учесть, что роли в "чистом виде" встречаются крайне

редко, обычно это комбинация действий, которая определяется:

формально определенной ролью,

индивидуальными особенностями личности,

персональным пониманием роли,

ожиданием окружающими ее исполнения,

межличностными отношениями в группе.

Под достаточным временем понимаются два типа времени - "про-

изводственное" и "процессуальное". В течение "производственного"

времени группа готовится к производству и производит некоторый то-

вар или услугу; в течение "процессуального" времени - обсуждает,

как данное производство может быть улучшено.

Групповая культура- это в широком понимании термина набор

принципов и ценностей, которые все члены группы разделяют и кото-

рых придерживаются. Чем больше таких принципов и ценностей, тем

большим потенциалом для эффективной работы группа обладает.

Непосредственно для фасилитаторского процесса наибольшее зна-

чение имеет поддержка членами группы таких обозначенных выше прин-

ципов, как валидная информация, свободный и компетентный выбор,

внутренняя ответственность за этот выбор.

Групповые нормы дают представление по поводу того, как можно и

как нельзя себя вести, разделяемые всеми или большинством членов

группы, например:

а когда кто-то намеревается покинуть на какое-то время свое рабо-

чее место, нужно поставить об этом в известность членов группы;

а нельзя передавать негативную информацию о ситуации в группе

"нечленам" группы;

а на работу нужно ходить в костюме и галстуке;

а нельзя критиковать начальника в присутствии подчиненных и т. д.

Три главные составляющие фасилитации 189

Нормы могут существовать во многих направлениях групповой дея-

тельности, в том числе таких, как способы принятия решений и мето-

ды управления конфликтами. Нормы помогают лучше структурировать

групповые процессы.

Организационный контекст

3-й блок модели групповой эффективности - организационный кон-

текст (миссия и видение, организационная культура, вознагражде-

ние, обратная связь, тренинги и консультации, технологические и

материальные ресурсы, размещение).

Организационный контекст включает аспекты взаимодействия с

вышестоящей организацией, которая оказывает влияние на деятель-

ность группы, но которую группа контролировать не может.

Миссия и видение. Как уже указывалось в соответствующей главе,

миссия организации определяется ответом на вопрос "Зачем мы суще-

ствуем?" В стремлении реализовать свою миссию организация форми-

рует различные цели, достижение которых, в свою очередь, предпола-

гает решение ряда конкретных задач. Видение - это представление о

том, как организация будет выглядеть в будущем при условии выпол-

нения своей миссии.

Совокупное осознание миссии и видения вдохновляет членов орга-

низации и направляет их работу. Однако часто бывает так, что миссия

или видение, а иногда то и другое плохо понимаются членами органи-

зации либо потому, что им этого просто не объяснили, либо потому,

что разные группы внутри организации имеют различные представле-

ния о миссии и видении. Ликвидация этого пробела крайне важна на

всех существующих в организации уровнях, в противном случае ее де-

ятельность вряд ли будет эффективной.

Организационная культура. Если в случае с групповой культурой

она определяется как набор принципов и ценностей, которые все

члены группы разделяют и которых придерживаются, то примени-

тельно к организационной культуре это принципы и ценности, ко-

торые управляют поведением руководителей организации. Для того

чтобы деятельность организации и входящих в нее групп была эф-

фективной, необходимо, чтобы обе эти культуры соответствовали,

во-первых, прогрессивным управленческим принципам, а во-вто-

рых, - друг другу.

Вознаграждение. Вышестоящая организация влияет на деятельность

группы путем материального поощрения ее хорошей работы. Но чтобы

группа действовала эффективно, организация должна поощрять такую

190 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

хорошую работу, которая соответствует групповым задачам. Скажем,

если задачей группы является строительство качественных домов, а

члены группы вознаграждаются прямо пропорционально числу возве-

денных построек, то очевидно, что качество последних будет посте-

пенно падать.

Другой стороной данной проблемы является то, что вознаграж-

даться должны именно те и все те, кто этого действительно заслужи-

вает. Если, например, позитивный результат достигнут совокупной

деятельностью группы, то вознаграждение отдается на группу в це-

лом либо каждому из ее членов поровну. В случае же, когда вышесто-

ящая организация самостоятельно выделяет лишь нескольких "наи-

более отличившихся", это может стимулировать внутригрупповые

конфликты, если внутригрупповое мнение не признает такое выделе-

ние справедливым.

Обратная связь. Здесь имеется в виду, что группа не только инфор-

мирует вышестоящую организацию о своей деятельности, но и знает

реакцию на представленные сведения, равно как и подробную оценку

проделанной работы.

Тренинги и консультации, а также другие виды интеллектуальной

помощи группа должна также периодически получать от вышестоящей

организации. То же касается технологических и материальных ресур-

сов, без которых группа просто не сможет осуществлять свою деятель-

ность.

При размещении группы вышестоящая организация должна стре-

миться к тому, чтобы группа была, с одной стороны, обособлена от

других и могла работать без помех, а с другой - чтобы эта обособлен-

ность не затрудняла межгрупповую координацию, ведь чем в большей

степени члены группы обособлены друг от друга и от потребителей их

услуг, тем больше усилий требуется на координацию совместной дея-

тельности и на обслуживание потребителей.

Каждый из показанных выше трех блоков играет уникальную роль в

повышении групповой эффективности, и усиление одного из блоков

не компенсирует ослабления другого. В то же время эти блоки тесно

связаны между собой, и происходящие в том или ином блоке измене-

ния оказывают влияние на соседние секторы. Другими словами, фаси-

литатор должен стремиться к перманентному гармоничному анализу и

оптимизации всех трех блоков, равно как и составляющих данные бло-

ки элементов.

Этапы фасилитации. "Мозговая атака" 191

Этапы фасилитации. "Мозговая атака"

Фасилитаторская работа состоит из следующих этапов:

I. Определить проблему.

II. Выявить причины, вызвавшие ее.

III. Установить критерии для оценки решений данной проблемы.

IV. Генерировать альтернативные решения.

V. Оценить их.

VI. Выбрать лучшее решение.

VII. Выработать план действий по реализации данного решения по

следующей схеме: пункт плана - его цель - начало и конец работы по

выполнению- ресурсы- ответственный за выполнение с указанием

фамилии и должности.

VIII. Осуществить эти действия.

IX. Оценить результаты работы и роль в них фасилитации.

Работу на каждом этапе-целесообразно вести с помощью метода

"мозговой атаки", который нуждается в отдельном описании. "Мозго-

вая атака" может быть определена как способ генерации идей, с по-

мощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему.

Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики

выдвигаемых идей. Члены группы первоначально просто продуцируют

идеи без анализа их ценности, без оценки на предмет реальности или

нереальности, без боязни показаться глупыми или быть неправильно

понятыми. Отсутствие этих сдерживающих моментов способствует тому,

что одна мысль стимулирует другую, и в результате получается целый

портфель идей.

При организации "мозговой атаки" фасилитатору полезно исполь-

зовать следующие ориентиры.

о "мозговой атаки"

д<

1. Определить групповую цель. Стимулировать группу к размышле-

нию о том, что она хотела бы получить в результате "мозговой атаки".

2. В случае если компетенция членов группы по обсуждаемой про-

блеме недостаточна, пригласить к участию в обсуждении экспертов,

хорошо информированных по данной проблеме.

3. Ограничить число участников обсуждения, имея в виду, что "моз-

говая атака" наиболее эффективна, когда состав группы не превышает

10-12 человек. Если это число все-таки больше, целесообразно прово-

дить "мозговые атаки" в подгруппах, а затем суммировать результаты

их работы. Даже если число участников фасилитации равняется 8, 10

192 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

или 12, все равно стоит периодически разбивать их на меньшие группы

для блиц-проработки в них отдельных проблем. Накопленные в малых

группах идеи представляются затем всем участникам "мозговой атаки".

Получается, что использование принципа работы в малых группах зна-

чительно увеличивает количество идей и материалов, произведенных

всей группой в единицу времени.

4. Сменить привычную для членов группы обстановку. Подобрать

такие время и место (например, загородный пансионат), которые от-

личались бы как можно больше от обстановки обычных дискуссий. Чем

больше отличается "мозговая атака" от обычной встречи, тем легче ее

участникам избежать традиционного стиля мышления.

5. Создать неформальную атмосферу. Вполне допустимо спять гал-

стуки и пиджаки, обращаться друг к другу просто по именам, вести

разговор за чаем, кофе, пивом или коктейлями.

Во время "мозговой атаки"

Посадить участников рядом, лучше в круг или полукруг. Раздать

каждому вспомогательные материалы по проблеме. Тот факт, что

участники команды сидят бок о бок, сам по себе стимулирует

желание сообща заняться проблемой. Следует помнить, что люди,

сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивиду-

альный основе и вовлекаться в диалог или спор; а люди, сидя-

щие полукругом, скажем, напротив доски, реагируют в первую

очередь на проблему, изображенную на ней. При рассадке целе-

сообразно отделить членов группы от нечленов.

Поощрять генерацию идей и самому (в качестве ведущего) гене-

рировать их. Помочь участникам "мозговой атаки" дать волю сво-

ему воображению и выдвинуть большое количество идей, подхо-

дя к вопросу со всех возможных сторон. Приветствовать даже

"дикие" идеи, так как при появлении идей, находящихся вне

сферы возможного, группа начинает в ответ на них генерировать

другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не

задумывался.

Обязательно фиксировать на доске или листе бумаги все выдви-

нутые идеи (это может делать специально выбранный протоко-

лист), записывая их так, чтобы всем было видно. Визуальная

фиксация идей создает у группы ощущение коллективного дос-

тижения, снижает возможность повторения и стимулирует но-

вые идеи.

Диагноз группового поведения 193

После окончания процесса генерации идей

Уменьшить список идей (за счет сведения воедино сходных).

Выделить консенсусные (самые приемлемые) идеи. Наиболее

простой способ здесь - определить такие идеи с помощью прин-

ципа вето, когда членам группы задается вопрос: "Есть ли кто-

то, не согласный с тем, что данная идея считается важнейшей?"

При любом количестве утвердительных ответов идея снимается с

консенсусного рассмотрения.

Сформировать рейтинг (иерархию) оставшихся идей. Это можно

сделать путем голосования. При этом каждый член группы голо-

сует неограниченное число раз, после чего рядом с формулиров-

кой каждой идеи проставляется число поданных в ее поддержку

голосов.

Детализировать самые лучшие идеи, обсудить пути их улучшения.

Можно предложить членам группы начинать такое обсуждение

со слов: "Данная идея станет лучше, если..."

Диагноз группового поведения

Прежде чем начать работу с блоками групповой процесс, групповая

структура и организационный контекст (а иногда уже в ходе этой рабо-

ты), фасилитатор должен понять, какое именно поведение членов груп-

пы нуждается в улучшении, другими словами, поставить своего рода

диагноз группового поведения. Такой диагноз можно определить как

процедуру, когда фасилитатор наблюдает за групповым поведением,

выясняет его природу и сопоставляет существующие в группе типы

поведения с теми, которые, по его мнению, способны повысить груп-

повую эффективность.

Выделяется шесть стадий такого диагноза:

1) наблюдение за поведением группы;

2) выводы о существующих типах поведения;

3) решение о способах вмешательства;

4) сообщение членам группы о своих наблюдениях;

5) уточнение сделанных ранее выводов с помощью членов группы;

6) помощь группе в ответе на вопрос: стоит ли изменить существу-

ющие типы поведения и если да, то каким образом?

Можно заметить, что первые три пункта относятся к собственно

диагнозу, а пункты 4-6 представляют собой форму первичного вме-

шательства фасилитатора в деятельность группы. В то же время эти пун-

кты-шаги фактически осуществляются параллельно, т. е. шаг 1 - со-

вместно с шагом 4, шаг 2 - совместно с шагом 5, а шаг 3 - совместно

с шагом 6.

194 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рплсйшнз". Фасилитация

В качестве базовых типов поведения могут выступать такие, как:

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ поведение, т. е. поддерживающее или повы-

шающее групповую эффективность;

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНОЕ поведение, которое ослабляет групповую

эффективность за счет:

утверждающих действий (противоречащих решаемой задаче),

отрицающих действий (игнорирования значимой информации).

НЕЙТРАЛИЗУЮЩЕЕ поведение, которое повышает групповую эф-

фективность за счет несогласия с дисфункциональным поведением.

Указанные типы поведения можно проследить на примере, ког-

да группа контроля за качеством в одной из фирм пытается ра-

зобраться в том, почему потребители услуг фирмы порой ожида-

ют их слишком долго.

Сформулировав проблему, члены группы приступили к выяв-

лению причин, вызвавших ее. На этом этапе между ними состоял-

ся следующий разговор:

Владимир:

-Одна из причин заключается в том, что мы не выполняем

весь перечень возложенных на нас функций в течение рабочего

дня.

Анатолий ("перепрыгивая" к этапу предложения вариантов ре-

шений):

-А я вам скажу, как добиться выполнения всех функций,-

надо уменьшать людям плату, если они расходуют рабочее время

впустую.

Александр:

-Лично я согласен с Анатолием. Надо либо уменьшать плату,

либо как минимум объявлять выговор.

Сергей:

-Но причина медленного выполнения функций может заклю-

чаться также в несовершенстве нашей компьютерной системы.

Когда наши работники обращаются за помощью к компьютеру, то

обнаруживают, что там зачастую нет той информации, в которой

они нуждаются.

Анатолий:

-Я все-таки думаю, что мы должны штрафовать людей, кото-

рые опаздывают на работу, а домой уходят раньше окончания ра-

бочего дня.

Петр:

-Анатолий и Александр! Вы уже начали говорить о решениях,

а мы еще не обсудили причины проблемы. Давайте сначала за-

кончим с причинами, а потом уже перейдем к решениям...

Итак, разговор начался с функционального поведения Влади-

мира- он обозначил проблему. Последующее поведение Анато-

лия и Александра следует охарактеризовать как д нефункциональ-

ное- они нарушили этапность обсуждения и перешли сразу к

Рекомендации фасилитатору 195

решениям. Сергей, коснувшись еще одной причины, вызвавшей

проблему, вернул обсуждение в функциональное русло. Однако

Анатолий опять заговорил о решении, т. е. повел себя дисфункци-

онально. Поведение Петра, который призвал не нарушать уста-

новленный порядок обсуждения, было нейтрализующим наметив-

шуюся дисфункцию.

Рекомендации фасилитатору

Наряду с диагнозом, этапами процесса фасилитации и моделью

групповой эффективности имеет смысл обозначить и рекомендации

фасилитатору, которым он должен следовать в ходе работы с группой.

Вот некоторые из них:

1) четко формулируйте предложения членов группы, избегайте рас-

плывчатых и многозначных формулировок;

2) привлекайте как можно больше информации, имеющей отно-

шение к проблеме;

3) сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

4) используйте примеры;

5) добивайтесь единого понимания членами группы значения важ-

ных терминов и характеристик;

6) корректируйте членов группы в случаях отклонения от принятых

правил или неэффективного (деструкционного) поведения;

7) стимулируйте вопросы и комментарии при выдвижении предло-

жений;

8) следите, чтобы члены группы не отвлекались от предмета об-

суждения;

9) не идите на поводу у "дешевых" решений;

10) организуйте процесс так, чтобы все члены группы участвовали

во всех его этапах;

11) стремитесь к консенсусным решениям;

12) допускайте самокритику в группе, периодически предлагая ее

членам высказаться о том, что удалось и что не получилось.

Важное значение имеет и то, с чего начать и чем закончить про-

цесс фасилитации. Здесь существует набор рекомендаций.

Начало процесса

1. Представление участников. Если они уже знакомы друг с другом,

можно организовать его в форме, которая позволит членам группы

"размяться", разговориться и получить некоторую дозу оптимизма.

Например, им предлагается начать представление с фразы: "Я думаю,

что мы обязательно разрешим эту проблему, потому что..."

196 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитани;

2. Фиксация ожиданий участников от процесса фасилитации. Фаси-

литатор выслушивает и наглядно фиксирует мнения членов группы с

том, что бы они хотели получить в результате, с целью при необходи

мости скорректировать свои планы.

3. Согласование повестки дня встречи, включая ее временной per

ламент.

4. Формулирование основополагающих правил (недопустимость опоз

дания на встречу, необходимость активного участия в обсуждении i

нежелательность "наблюдательской" роли, корректность, важность го

ворить по очереди, отсутствие критики, соблюдение регламента, ;io

яльность к орфографическим и синтаксическим ошибкам при фикса

ции идей и т. д.).

5. Характеристика и распределение ролей (фасилитатор, руководи

тели подгрупп, эксперты, наблюдатели и т. д.). Здесь следует обратил

внимание на то, что в одной группе могут работать два фасилитатора

Функции между ними могут распределяться так:

фасилитатор-спикер, ведущий процесс на вербальном уровне,

фасилитатор-протоколист, фиксирующий процесс на доске или бу

маге;

основной фасилитатор - фасилитатор-ассистент;

фасилитатор, ответственный за выполнение групповых задач (тех

нолог), - фасилитатор, ответственный за отношения в группе (психо

лог);

фасилитатор, инициирующий действия членов группы, - фасилн

татор, рефлексирующий по поводу этих действий;

два фасилитатора-импровизатора, распределение функций межд

которыми осуществляется "по ходу дела".

Завершение процесса

\. Обзор принятых решений и планов действий.

2. Выслушивание мнений участников, выяснение, насколько и

ожидания, высказанные в начале процесса, оправдались.

3. Определение времени и повестки дня следующей встречи (ес.и

таковая необходима).

Регламентированная фасилитация

К сделанному выше описанию процесса фасилитации стоит доба

вить следующее: фасилитация тогда проходит успешно, когда приве

денным рекомендациям следуют достаточно жестко. Вот почему в зару

Регламентированная фасилитация 197

бежной практике широко практикуется так называемая регламентиро-

ванная фасилитация, "упакованная" в рамки различных правил и ин-

струкций. Приведу вариант инструкций для фасилитаторов, которые

были разработаны CDR Assosiates, USA (Ассоциация профессиональных

фасилитаторов "Коммуникация-решения-результаты", США):

Вводная часть

Команда фасилитаторов ответственна за планирование и про-

ведение эффективной групповой дискуссии и организацию про-

цесса решения проблем. Одна из функций фасилитатора- помо-

гать группе работать эффективно и избегать непродуктивного

взаимодействия.

Ниже предлагаются инструкции, выполнение которых будет спо-

собствовать большей конструктивности. Инструкции предназна-

чены для максимизации возможностей участников процесса в об-

мене идеями и достижении взаимоприемлемых выводов или

рекомендаций.

Члены группы

Ценностные ориентации и точки зрения каждого члена груп-

пы в равной степени важны и должны уважаться всеми уча-

стниками обсуждения даже в случае их несогласия. В этом

залог того, что вы сможете извлечь из дискуссии пользу и в

дальнейшем найти точки совпадения мнений.

Сосредоточьтесь на проблемах, а не на личностях. Коммен-

тарии и возражения должны бытьдеперсонизированы. Если

вы не разделяете пункт, который кто-то предложил, не на-

падайте на этого человека, а лучше объясните причины ва-

шего несогласия.

Каждому участнику будет предоставлена возможность выс-

казаться, если он этого хочет. Но, слушая себя, уважитель-

но относитесь к выступлениям других. Не перебивайте их и

не вступайте в параллельные разговоры.

Сосредоточьтесь не на защите вашей собственной точки зре-

ния, а на анализе идей, предложенных другими членами груп-

пы. Отвлекитесь от выдачи оценок типа "это хорошо" или

"это плохо", а подумайте о лежащих в основе высказываний

целях и интересах.

Создавайте атмосферу открытости. Поощряйте откровенный

диалог и конструктивную дискуссию, терпимость к различным

точкам зрения, максимальное участие всех в обсуждении.

Свои комментарии давайте кратко и по существу. Помните:

количество времени ограниченно, и ничье мнение не долж-

но остаться неучтенным.

Воздержитесь от предсказания "ужасных" последствий, "су-

дейских" вердиктов или угроз. Думайте, прежде чем гово-

рить. Угрозы и негативные комментарии часто создают се-

рьезные барьеры для конструктивного разговора.

198 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилит.шия

Вносите свои предложения в повестку дня, а затем, когда

последняя будет совместно принята, следите, чтобы от нее

не отвлекались. Если у вас появились предложения, спо-

собные улучшить групповой процесс, поделитесь ими с уча-

стниками обсуждения.

Фасилитатор

Фасилитатор- это эксперт группового процесса. Он помо-

гает членам группы определить и сформулировать предмет

обсуждения, организовать обмен информацией и коллектив-

ное решение проблем.

Фасилитатор способствует прояснению целей участников об-

суждения; содействует определению лиц, которых необхо-

димо привлечь к групповому процессу; помогает формули-

ровать повестку дня, а затем следит, чтобы обсуждение не

выходило за ее пределы; предлагает стратегии решения

проблем; привлекает специализированную информацию,

стремится к построению консенсусных решений, структури-

рует информацию и предложения, полученные в ходе груп-

пового процесса; составляет вместе с группой план реали-

зации выработанных решений, а также будущих встреч.

Фасилитатор не имеет права голоса при принятии решения,

равно как и на поддержку того или иного пункта, он концен-

трируется исключительно на процедуре выработки решения.

Фасилитатор может работать вместе с протоколистом, ко-

торый фиксирует все предложения на больших листах бума-

ги так, чтобы их видели участники обсуждения. Это помога-

ет им сосредоточиться на проблеме, не отвлекаться, лучше

понимать происходящее, отслеживать ход процесса и ду-

мать о его развитии.

Наличие фасилитатора и протоколиста помогает членам груп-

пы максимально сконцентрироваться на предмете дискуссии.

Репортер

Репортер (докладчик)-это человек, который суммирует, пуб-

лично сообщает и комментирует ход работы группы и принятые

решения. Репортера выбирают члены группы из ее состава, обыч-

но это личность, пользующаяся наибольшим доверием всех учас-

тников. Хороший репортер:

начинает с обобщенного, краткого и ясного изложения ито-

гов групповой работы,

описывает процесс группового обсуждения, объясняет его

логику и те разумные основания, которые позволили группе

прийти к соглашению,

докладывает принятые решения и рекомендации,

воздерживается от изложения своего собственного мнения

и сосредоточивается на итогах групповой работы,

может представлять точку зрения группы при наличии воп-

росов со стороны других групп.

Регламентированная фасилитация 199

"Рабочая галерея"

"Рабочая галерея" является эффективным способом визуаль-

ной демонстрации итогов групповой работы. Она представляет

собой большие листы бумаги, вывешенные на стенах достаточно

большой комнаты. На листах зафиксированы идеи, приоритеты,

точки зрения, рекомендации, имевшие место на протяжении все-

го процесса обсуждения. Члены других рабочих групп- "посети-

тели галереи"- рассматривают "картины" и при необходимости

обращаются за комментариями к их авторам. "Рабочая галерея"

может проводится параллельно с презентациями итогов работы в

малых группах на пленарных сессиях.

Имеет смысл добавить, что данные правила применялись и неукос-

нительно соблюдались и в отечественной практике. Происходило это так.

В преддверии выделения Санкт-Петербургу кредита на рекон-

струкцию исторического центра Всемирный банк поставил перед

собой цель выяснить:

а понимание реальных проблем реконструкции различными сло-

ями активного городского населения,

о возможности и способности государственных и негосудар-

ственных структур города к решению данных проблем при получе-

нии финансовых рычагов,

а приоритетные проблемы реконструкции.

Для получения ответов на эти вопросы из представителей раз-

личных слоев населения (от членов городского правительства до

ученых и общественников) были сформированы 7 секций числен-

ностью 15-30 человек каждая. С каждой секцией работал про-

фессиональный фасилитатор, причем все они были россиянами,

американская же сторона осуществляла лишь инструктивную по-

мощь и контроль.

В течение двух полных дней декабря 1995 г. секции работали в

резиденции правительства Санкт-Петербурга по следующим про-

блемам:

о экономическое планирование и инвестиционный климат в ус-

ловиях реконструкции,

а финансовые механизмы реконструкции,

о изменения в структуре городской собственности и реконст-

рукция,

а охрана памятников истории и архитектуры в ходе реконструк-

ции,

а пилотные проекты,

а социальные аспекты реконструкции (2 секции).

К концу второго дня работы был создан и представлен прави-

тельству города и экспертам Всемирного банка в виде "рабочей

галереи" колоссальный материал, который после дополнительной

обработки был использован и Всемирным банком, и правитель-

ством Санкт-Петербурга при подготовке к реконструкции.

200 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилипщия

Аналогичная методика в развитых зарубежных странах применяется

каждый раз, когда идет речь о крупных инвестициях в какой-либо про-

ект, затрагивающий интересы значительной части населения.

Но и у нас профессиональная фасилитация постепенно становится

необходимым инструментом предварительной концептуальной прора-

ботки значимых проектов в политической, экономической и других

сферах общественной жизни.

Приведу несколько развернутых примеров практической фасилита-

ции, осуществлявшейся как в зарубежных, так и в отечественных усло-

виях.

Фасилитация

при проведении больших собраний

Многие собрания, особенно большие (съезды, конференции и т. д.),

представляют собой по существу диалог группы организаторов (прези-

диума) и некоторой массы причастных к теме собрания людей (зала).

Чем в большей степени данный процесс будет продуман, структуриро-

ван и "закован" в приемлемый для всех принципиальный регламент -

главную опору ведущего-фасилитатора, тем более предсказуемым и

эффективным будет собрание и тем меньше времени потребуется для

его проведения.

Причем ситуация здесь принципиально отличается от схемы рабо-

ты в малой группе, где фасилитатор взаимодействует с каждым ее уча-

стником индивидуально. На большом собрании такая возможность от-

сутствует, и фасилитатор выполняет роль дирижера большого оркестра.

который потенциально готов подчиняться движениям "дирижерской

палочки".

Для лучшего понимания того, как это происходит, приведу регла-

мент (порядок ведения), который применялся в довольно сложной

ситуации - на собрании акционеров одного из российских акционер-

ных обществ с числом участников около 2 тыс. человек [84].

ПОРЯДОК ВЕДЕНИЯ

СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ

Председательствующий:

Уважаемые дамы и господа!

Уважаемые акционеры!

По данным регистрации, на нашем собрании присутствует

(в пересчете на голоса) свыше половины всех акционеров АО, по-

этому позвольте считать собрание открытым.

Фасилитация при проведении больших собраний 201

(Примечание. Предполагалось, что приведенный выше текст будет

произнесен при наличии кворума. На случай отсутствия кворума был

заготовлен другой текст:

Поскольку для участия в нашем собрании зарегистрировалось

(в пересчете на голоса) менее половины всех акционеров АО, со-

вет директоров в соответствии с действующим законодательством

решил считать очередное собрание недействительным. Совет ди-

ректоров принял также решение провести сегодня же повторное

собрание, которое в соответствии с законом действительно при

любом кворуме. Собрание начнется в этом зале в 10 часов 30

минут.)

В президиуме собрания находится совет директоров АО.

Разрешите представиться: я Белов Валерий Михайлович, пре-

зидент АО. Мне вместе с Петровым Сергеем Сергеевичем, замес-

тителем председателя совета директоров АО, совет директоров

поручил вести сегодняшнее собрание.

(Примечание. Чтобы избежать затрат времени на выборы пред-

седательствующего, этот вопрос был решен предварительно, па засе-

дании совета директоров.)

Накануне собрания совет директоров утвердил регламент его

проведения- он роздан каждому из вас. Утверждены также ман-

датная комиссия, в состав которой входят акционеры АО господа

Юркова, Евтеева и Агафонова, и секретариат собрания в количе-

стве 4 человек, в который вошли акционеры АО господа/Давыдов,

Ковалев, Бондаренко и Горбунова.

(Примечание. Состав мандатной комиссии и секретариат собра-

ния также утверждены на заседании совета директоров.

В целях экономии времени на зачтение текста регламента собрания

он был заранее размножен и роздан всем акционерам при регистра-

ции.)

Заявки на выступления и вопросы принимаются только в пись-

менном виде. На сцене установлен ящик для записок. Передавая

записки, не забудьте указать свою фамилию и количество акций,

которыми вы обладаете.

(Примечание. Здесь решались два вопроса: 1) избежать сложной

ситуации, которая неизбежно возникла бы, когда, например, 20 акци-

онеров одновременно подняли бы руки с требованием выступления;

2) иметь возможность синтезировать сходные записки и подготовить

обобщенные вопросы докладчикам.)

А сейчас позвольте предоставить слово для отчета совета ди-

ректоров АО за год Петрову Сергею Сергеевичу, заместителю пред-

седателя совета директоров.

202 Глава [X. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

Председательствующий (после отчета совета директоров):

Позвольте предоставить слово для доклада о финансовых ре-

зультатах деятельности АО в прошедшем году Черновой Ирине Кон-

стантиновне, вице-президенту АО.

Председательствующий (после доклада И.К. Черновой):

Переходим к следующему вопросу повестки дня. Слово для

отчета ревизионной комиссии АО предоставляется председателю

ревизионной комиссии Дунаеву Владимиру Ивановичу.

Председательствующий (после отчета В.И. Дунаева):

Перед тем как объявить перерыв, позвольте предоставить слово

председателю мандатной комиссии Юрковой Надежде Андреевне.

Председательствующий (после сообщения мандатной комис-

сии):

Объявляется перерыв на 1 час. В перерыве секретариат со-

брания принимает записки с заявками на выступления и вопроса-

ми акционеров. Прием заявок будет прекращен за 30 минут до

окончания перерыва. Итак- перерыв.

(Примечание. Все заранее подготовленные выступления собра-

ны в один блок, чтобы затем, во время перерыва, все докладчики смогли

заранее познакомиться с записками и лучше подготовиться к ответам

на вопросы. Время перерыва было достаточным для того, чтобы распе-

чатать вопросы на принтере.)

ПЕРЕРЫВ

Председательствующий (после перерыва): Продолжаем наше

собрание.

Слово для выступления предоставляется...

Пока он подходит к микрофону, хотел бы сообщить вам следу-

ющее. В секретариат поступило... заявок акционеров на выступ-

ления. Напоминаю, что в соответствии с утвержденным регламен-

том время выступлений- до 5 минут. Всего для выступлений

отводится 1 час. Приоритет отдается акционерам, имеющим наи-

большее число акций. При этом 20 минут зарезервировано для

выступлений акционеров, имеющих от 1 до 100 акций.

(Примечание. Здесь, с одной стороны, подчеркивается значи-

мость владельцев крупных пакетов акций, а с другой - обеспечивается

необходимая доза демократичности.)

Следующим после... будет выступать...

(Далее председательствующий предоставляет слово акционерам в

соответствии со списком, который в конце перерыва ему передает ру-

ководитель секретариата собрания.)

Фасилитация при проведении больших собраний 203

Председательствующий (через час после начала прений):

Время, отпущенное регламентом для выступлений в прениях,

истекло. Приступаем к ответам на вопросы акционеров. Слово пре-

доставляется...

(Далее члены совета директоров отвечают на поступившие вопросы

в соответствии с договоренностью, достигнутой в перерыве).

Председательствующий (после завершения ответов на вопро-

сы):

На все вопросы мы ответили. Перед тем как объявить следую-

щий перерыв, позвольте огласить состав утвержденной советом

директоров счетной комиссии: это акционеры АО господа Зубко-

ва, Кукушкин, Назарова, Певунова- всего 4 человека. Председате-

лем счетной комиссии избран Кукушкин Александр Владимирович,

руководитель депозитария АО. Разрешите предоставить ему сло-

во для сообщения о порядке голосования.

Председательствующий (после сообщения А.В. Кукушкина о по-

рядке голосования):

Объявляется перерыв для голосования и подсчета голосов. По

нашим прикидкам, это займет около часа. Ориентировочно в... ча-

сов мы приглашаем вас в зал.

ПЕРЕРЫВ

Председательствующий (после перерыва):

Слово для оглашения результатов голосования предоставля-

ется председателю счетной комиссии Кукушкину Александру Вла-

димировичу.

Председательствующий (после выступления А.В. Кукушкина}:

На этом наше собрание позвольте считать закрытым. До сви-

дания, всего вам доброго.

Приведенный выше пример представлял собой вариант жестко рег-

ламентированной фасилитации, где даже роль фасилитатора сводилась

к минимуму - он должен был лишь четко следовать позициям лежа-

щего перед ним порядка ведения собрания. В то же время такой подход

был вполне оправданным, поскольку при почти 2 тыс. участников со-

брания позволил провести его организованно и конструктивно.

204 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация

Фасилитация с экспертными группами

в условиях реализации крупных

социально-экономических проектов

При ПР-обеспечении любого крупного социально-экономическою

проекта необходима целевая работа с группами, от которых в той или

иной степени этот проект зависит. Одной из таких групп, как правило,

являются журналисты, которые занимаются формированием обществен-

ного мнения вокруг проекта. Однако не всегда понятно, из чего журна-

листы исходят в своей работе, в какой информации нуждаются и что

нужно сделать, чтобы данная информация работала не "против" про-

екта, а "за" него.

Ответы на эти вопросы была призвана дать групповая фасилиля-

ция, проводившаяся в начале 1997 г. с редакторами городских и район-

ных газет Тверской области по инициативе компании, которая осуще-

ствляла проект создания высокоскоростной магистрали (ВСМ) между

Москвой и Санкт-Петербургом.

I. На первом этапе фасилитаторского процесса (для журнали-

стов он был назван деловой игрой "Вслух о наболевшем") стави-

лась задача выяснить понимание участниками общих принципов

объективной подачи материалов в средствах массовой информа-

ции, а затем определить, какие из этих принципов в наибольшей

степени близки данной аудитории. В этих целях был сформулиро-

ван подзаголовок игры, который звучал так: "Объективность пода-

чи материалов в сми и способы ее достижения".

После опроса ведущим-фасилитатором всех участников был

составлен рейтинг различных принципов объективности. Ведущи-

ми для данной аудитории принципами стали:

никогда не опираться на популистские высказывания, быть

исследователем проблемы;

глубоко прорабатывать тему, давать реальную оценку поло-

жения дел и общественного мнения;

обеспечивать максимальную информативность материалов.

Участники согласились следовать этим принципам в ходе даль-

нейшей работы на семинаре.

II. На втором этапе фасилитации ее участникам было предло-

жено вести дальнейшую работу по конкретной проблеме- проек-

ту строительства на территории области высокоскоростной маги-

страли (ВСМ).

Далее задание формулировалось фасилитатором так: объек-

тивность предполагает исследование проблемы, т. е. изучение всех

"за" и "против". Пусть каждый участник обсуждения назовет воз-

можные, с его точки зрения, позитивные и негативные послед-

ствия строительства ВСМ.

Фасилитация с экспертными группами 205

При этом фасилитатор стремился, чтобы никто из участников

не проявил одностороннего подхода и полностью выполнил пред-

ложенное задание. В числе потенциальных позитивных послед-

ствий строительства ВСМ назывались следующие:

научно-технический прогресс, более современное решение

транспортной проблемы; новые рабочие места (данные по-

зиции набрали наибольшее число голосов участников семи-

нара);

регион перестанет быть"глубинкой";

приток инвестиций;

экономический эффект для региона;

развитие социальной инфраструктуры региона;

улучшение демографической ситуации.

В качестве возможных негативных последствий строительства

ВСМ выявились следующие:

отрицательное воздействие на окружающую среду (наиболь-

шее число голосов): загрязнение среды, исключение земель

из сельхозоборота, опасность высыхания водоемов и утра-

ты стратегического запаса питьевой воды, угроза гибели

флоры и фауны;

неоправданно большие и несвоевременные финансовые зат-

раты, дисбаланс эффекта от ВСМ и затрат на нее (второй

по значимости негативный фактор);

экономическая неготовность проекта;

опасность уничтожения археологических памятников (в пер-

вую очередь курганов с захоронениями);

потеря старых рабочих мест;

нарушение сложившегося единства хозяйственных субъек-

тов;

это будет дорога для избранных.

III. На третьем этапе, после определения негативных и пози-

тивных факторов строительства ВСМ участники семинара были

разбиты на четыре группы, двум из которых предлагалось напи-

сать короткий материал с обоснованием позитивных последствий

строительства ВСМ, а двум- негативных.

Участники пришли в замешательство, а затем выразили со-

мнение в своей способности выполнить поставленную задачу, со-

славшись на свою низкую информированность.

Тогда фасилитатор выдвинул следующее предложение: в це-

лях лучшего информирования провести здесь же пресс-конферен-

цию представителя РАО "ВСМ".

(Здесь следует подчеркнуть, что на фасилитаторскую сессию по

вопросам, требующим специальных знаний, целесообразно привлекать

эксперта - специалиста, который по просьбе фасилитатора мог бы

давать квалифицированные комментарии по обсуждаемому предмету

206 Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилтация

или сообщать необходимую информацию. В случае с ВСМ участие экс-

перта было предусмотрено заранее, и в нужный момент он включился

в процесс фасилитации.)

Пресс-конференция вызвала интерес и продолжалась около

часа, тем не менее объем информации, равно как и информиро-

ванность самого представителя РАО "ВСМ", были признаны недо-

статочными.

После этого фасилитатор скорректировал задание: пусть две

группы обозначат проблемы, решение которых способствовало бы

минимизации негативных последствий строительства ВСМ; а две

укажут факторы, учет которых поможет максимизировать положи-

тельные результаты.

Это задание было принято участниками, в процессе дальней-

шей работы они подготовили четыре проблемных блока (обозна-

чим их условно буквами А, Б, В и Г).

Блок А

Для уменьшения негативных последствий нужно:

1) "снять завесу" тайны по вопросу строительства. Организо-

вать конкурс на стадии проектирования с максимальным

обеспечением доступа к информации. Задействовать обще-

ственную защиту лучших проектов для изменения обществен-

ного мнения;

2) на последующих этапах сделать приоритетными вопросы ин-

фраструктуры, жизнеобеспечения территорий, исключения

экономического и морального ущерба для жителей;

3) учитывая масштабность строительства ВСМ, активнее отра-

жать эту тему в СМИ, популяризировать наиболее привле-

кательные идеи проекта, вести массированный поиск союз-

ников;

4) по возможности обеспечить сохранность особо ценных тер-

риторий с точки зрения археологии и экологии;

5) сохранить целостность во взаимодействии хозяйственных

субъектов территории за счет сооружения дополнительных

подъездных путей, переходов;

6) провести прогнозирование возможных негативных послед-

ствий глобального уровня в ходе строительства ВСМ.

Блок Б

Что надо сделать для минимизации потерь от строительства

ВСМ:

1) провести конкурс проектов;

2) рассмотреть вариант модернизации Октябрьской железной

дороги, включая строительства ВСМ рядом с ней;

3) открыть доступ к достоверной информации;

4) обеспечить тесное взаимодействие заказчиков и подрядчи-

ков с регионами в целях учета и формирования их интере-

сов;

Фасилитация с экспертными группами 207

5) предусмотреть юридическую ответственность РАО "ВСМ" за

отступление от экологических норм.

Блок В

ВСМ: позитивные последствия:

1) всякое внедрение нового должно быть оправдано высокими

экономическими результатами, улучшением социальных ус-

ловий и соблюдением экологического баланса территорий.

Эти вопросы должны быть глубоко проработаны на стадии

проектирования;

2) как показывает мировая практика, экономическая выгода от

проекта существенна лишь в том случае, если скоростная

магистраль обеспечивается хорошими автомобильными

подъездными путями. Но строить новые шоссе сверхневы-

годно и с экономической, и с экологической точек зрения.

Поэтому при строительстве ВСМ нужно включать в ее сферу

действующие дороги и соответственно им вести трассу ма-

гистрали;

3) целесообразно объявить конкурс проектов.

Блок Г

Проект ВСМ должен быть рациональным с точки зрения:

1) экономической целесообразности и отвечать на вопросы:

а) исчерпаны ли на сегодня возможности существующих ав-

томобильных и железнодорожных магистралей региона?

б) доступна ли ВСМ для массы населения и приведет ли ее

использование к увеличению пассажиропотока?

в) будет ли привлечен капитал для строительства удобных

подъездных путей к станциям ВСМ?

2) Экологической целесообразности и отвечать на вопросы:

а) в какой степени проект ВСМ скажется на перераспреде-

лении земель и выведении их из сельхозоборота?

б) не приведет ли проект к утрате археологических памятни-

ков (курганов)?

IV. На четвертом этапе с целью изучения результатов воздей-

ствия на аудиторию конкретных материалов СМИ участникам се-

минара демонстрировались отрывки из телевизионных сюжетов о

проекте ВСМ. Далее кратко излагается реакция аудитории на сю-

жеты, посвященные:

Усилению занятости населения в результате создания ВСМ

В регионе и так достаточно свободных рабочих мест.

Создавать новые рабочие места можно за счет альтерна-

тивных проектов, например связанных с переработкой сель-

хозпродукции.

Что создаются новые рабочие места-хорошо. Но сколько

старых рабочих мест будет высвобождено?