Глава II

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПР-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ [6]

Стратегическое планирование:

непрерывный процесс движения

к качественным переменам

Стратегическое планирование развития организации или проекта -

тема, которую изучают не только в ракурсе "паблик рилейшнз". При

этом без ее освоения трудно обойтись при составлении более или ме-

нее масштабных концепций или планов ПР-действип.

Стратегическое планирование- это процесс определения того. к

чему приведет намеченная цель, чего мы хотим достичь. Оно включаем

сбор, структурирование разноплановой информации и исследование

альтернативных вариантов. Это непрерывный процесс, а не мероприя-

тие разового характера. Оно существенно отличается от планирования

долгосрочного. Последнее является всего лишь продолжением того, ч то

выполняется в рамках организации или проекта в настоящее время. При

долгосрочном планировании развиваются текущие направления дея-

тельности, план ориентируется на "количественные приращения", а

предполагаемое будущее часто становится очень похожим на настоя-

щее.

При стратегическом планировании решения сегодняшнего дня при-

нимаются с учетом будущего и предусматривают качественные изме-

нения. Оно включает оценку окружающей обстановки, когда определя-

ются возможности и препятствия для развития организации или проекта

и вырабатывается стратегия использования возможностей и нейтрализа-

ции препятствий.

Что мы имеем: оценка текущего состояния

Первым этапом стратегического планирования является оценка те-

кущего состояния проекта и тех, кто будет его реализовывать, т. е. субъек-

та и объекта действия. В ракурсе "паблик рилейшнз" под такой оценкой

понимается в первую очередь исследование системы ценностей, убеж-

дений и надежд в связи с ПР-проектом. Эта система включает осозна-

28 Глава II. Стратегическое планирование ПР-ДСЯТС;|ЬНОСТИ

ние авторитетов, восприятие информации, понимание слагаемых ус-

пеха, отношение к способам вознаграждения, путям создания карьеры

и т. д. Важную роль в данной системе играют неформальные правила,

которые отображают скрытые и явные модели поведения и проявления

чувств и диктуют людям, как себя вести на протяжении большей части

времени осуществления проекта.

Приземленными словами текущее состояние можно описать так:

это то, как мы здесь живем и работаем, это наш нынешний уровень.

Зачем нужно оценивать текущее состояние? Затем, что непонима-

ние соотношения между ним и планируемой переменой может прине-

сти к неудаче в ее осуществлении, поскольку "планка" предполагае-

мой перемены может оказаться значительно выше той, которую

организация способна "перепрыгнуть". Для понимания воздействия те-

кущего состояния на процесс стратегического планирования необхо-

димо:

определить это состояние,

оценить его пригодность для реализации идей стратегическою

планирования,

сосредоточить свое внимание на тех сторонах текущего состоя-

ния, которые важны для процесса стратегического планирова-

ния, но в настоящий момент являются барьером к достижению

нового качества.

Что можно сделать, если выяснится, что текущее состояние пре-

пятствует качественным переменам?

а. Не обращать внимания на текущее состояние и продолжать пла-

нирование. Этот путь во многом утопичен и почти не приводит к ус-

пеху;

б. Скорректировать позиции плана, чтобы привести их в соответ-

ствие с текущим состоянием. Это зачастую неизбежно и является са-

мым простым решением, но оно "ломает" курс на качественные пере-

мены;

в. Изменить текущее состояние, чтобы "подтянуть" его к позициям

плана. Такое решение, несмотря на его сложность, представляется наи-

более приемлемым.

При оценке текущего состояния в организации или проекте следу-

ет попытаться ответить на следующие примерные вопросы:

Что представляет собой "критическая масса" людей, от которых

главным образом зависит успех перемен?

Кто является действительными лидерами?

Что рассматривается в качестве ресурсов организации или про-

екта? Каковы перспективы увеличения этих ресурсов?

Что мы имеем: оценка текущего состояния 29

В какой степени работники воспринимают себя частью организа-

ции или идентифицируют себя с проектом?

Что работники делают в организации или проекте: живут их жич-

ныо или "пересиживают", дожидаясь лучшего места?

За счет чего люди добиваются успеха? Каковы приемлемые в

их среде нормы поведения? Какие навыки и действия поощря-

ются?

Как часто меняется персонал или партнеры? Каковы основные

причины смены?

Как новые сотрудники в организации или проекте входят в курс

дела?

Что считается главным приоритетом в организации или проекте,

а что - менее значимым?

Какие анекдоты (байки, мифы) распространяются в организа-

ции или вокруг проекта?

Как организация или проект вписывается в окружающую среду?

И т.п.

В начале реализации проекта или при основании некоторой орга-

низации они могут представлять собой самостоятельный раздел в кон-

цепции развития, составленный на основе экспертных данных. В случаях

же, когда речь идет о длительное время существующей структуре, со-

ответствующие позиции формируются на основе статистики, анкетных

опросов и включаются в годовой отчет.

Например, подобный отчет, составляемый компанией "Проктер

энд Гэмбл", предусматривает такие позиции, как обращение-пись-

мо высшего руководителя к штату компании с изложением резуль-

татов работы за год; отчет управленческого совета с обзором биз-

неса в целом, работы отделений, международной деятельности

компании; описание финансового положения компании с указани-

ем активов, задолженностей и собственности акционеров в дина-

мике; освещение роли компании в решении социальных задач об-

щества в целом; материалы, анализирующие "человеческий

фактор" (профиль занятых, комментарии специалистов об их ра-

боте, опыт конкретных сотрудников) и др.

Разумеется, отчет составляется при активном участии руководите-

лей подразделений, экономистов, организаторов продаж и т. д.; в то

же время именно ПР-специалист выступает здесь в роли дирижера,

обеспечивающего слаженность игры исполнителей и преобразующего

отдельные звуки в общую стройную мелодию.

Но важно не только описать текущий момент, но и соотнести его с

желаемыми изменениями:

Каких улучшений в деятельности организации или в развитии

проекта мы ожидаем в результате изменения текущего состояния

30