Тема. 7. Методы принятия управленческих решений в контроллинге. Подходы и критерии принятия управленческий решений.

1. Классификация подходов.

2. Требования к критериям.

3. Критерии принятия управленческих решений.

1. Важной задачей систем контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Выполнение любой функции управления ставит перед руководителем целый комплекс задач в области планирования, мотивации, организации и контроля.

Все управленческие решения можно разделить на 2 группы:

1. Запрограммированные решения.

2. Незапрограммированные решения.

Каждая из этих групп выдвигает свои требования к контроллингу.

Запрограммированные принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициям, привычками. Они могут быть простыми, принимаемые «с ходу», и сложними, требующими тщательной проработки. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию и унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимаются в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых необычных проблем. Для них не существует готовых алгоритмов, поэтому контроллинг здесь имеет исследовательный характер. Исходная информация и критерии принятия решений ориентируются на специфику конкретных задач.

Решения классифицируются в зависимости от уровня определенности в окружающей среде.

Различают 3 уровня определенности:

1. Ситуация определенности – когда точно известны результат и все возникающие варианты действий.

2. Ситуация риска – когда неизвестен точный результат, но известна вероятность каждого результата.

3. Ситуация неопределенности – когда нет точной информации о результатах и даже невозможно оценить вероятность возможных результатов.

Вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняется и роль контроллинга в конкретных условиях.

Процесс принятия решений с позиций классификации классического (рационального) подхода включает:

1. Выявление проблемы – существует 4 наиболее распространенные ситуации, символизирующие менеджеру о существовании проблемы:

- отклонение фактических результатов от плана;

- отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

- сообщение сотрудников;

- информация о деятельности конкурентов.

2. Определение цели и выбор критериев с установлением значимости каждого критерия.

3. Нахождение возможных альтернатив.

4. Оценка альтернатив по выбранному критерию.

5. Выбор наилучшей альтернативы.

Основными характеристиками классического подхода является:

- принятие решения – рациональный процесс, ориентированный на достижении заранее известной цели;

- существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтения, обеспечивающая выбор между альтернативами однозначным;

- все доступные альтернативы известны, т.е. имеет место ситуация определенности;

- сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное – достижение правильного результата.

Роль контроллинга при рациональном подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимума.

Внутри классического (рационального) подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру).

Характеристики подхода ограниченной рациональности основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает, поэтому:

1. Имеющаяся информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно, значительная часть имеющейся информации нерелевантна, и поэтому использование упрощенных моделей принятия решения вполне оправдано.

2. Имеющая информация воспринимается искаженно из-за ограничения способности человеческого разума.

3. Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату, т.к. могут быть известны не все альтернативы.

Процесс принятия решений согласно ограниченной рациональности включает:

- выявление проблемы;

- формирование цели и набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант;

- поиск альтернатив;

- выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.

В соответствии с этим подходом основная задача контроллинга – рационализация процесса принятия управленческого решения на основе метода принятия решения в условиях неопределенности. Главное отличие данного подхода от классического состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Характеристики подхода эффективного управления. Основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия. В рамках этого подхода внимание контроллинга концентрируется на координации и интеграции действий персонала. Здесь контроллинг использует модели принятия решений в условиях неопределенности, повышается роль мониторинга, в то время как задача оптимизации как таковая перед контроллингом не ставится.

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений.

Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках этого подхода существует 3 основные группы теорий:

- теория политического взаимодействия;

- теория коллективного обучения;

- теория корпоративной культуры.

Психология определяет процесс принятия решений, как процесс, происходящий в сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Психологический аспект важен для разработки структуры отчетности, выбора релевантной информации, разработки методов анализа этой информации. С точки зрения психологии процесс принятия решений включает этапы:

1. Восприятие.

2. Формирование концепции.

3. Преобразование концепции.

Синтезом всех рассматриваемых подходов является теория конфигураций и «инкременталистский» подход к принятию решений, в соответствии с которым принятие решения – это не одномоментное действие, а длительный процесс, осуществляемый руководителем постепенно, в ходе которого он советуется со своими сотрудниками, чтобы добиться поддержки и собрать необходимую информацию. При этом используется не только специально подготовленная информация, но и случайная. После накопления определенного объема информации решение может приниматься скачкообразно.

2. Выбор критериев принятия управленческих решений зависит от подхода и модели принятия решений в конкретной ситуации.

Требования при разработке систем критериев таковы:

1. Полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения, как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах исходя из целей предприятия.

2. Соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость.

3. Приспособленность к анализу в условиях неопределенности.

4. Объективность и доступность исходных данных.

5. Универсальность.

6. Гибкость.

7. Учет специфики решаемой задачи.

8. Соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия.

9. Понятность и удобство в использовании.

10. Измеримость и объективность.

11. Ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения».

При разработке системы критериев принятия управленческих решений часто возникают такие проблемы:

1. Легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, а трудноизмеримые – игнорируются.

2. Краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным.

3. Трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности разных видов деятельности и целей предприятия.

При принятии управленческий решений используются как количественные, так и качественные критерии.

Качественные – определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, количественные – более универсальны и выступают как оценочные.

3. Критерии принятия управленческих решений подразделяются по следующим наиболее важным вопросам предприятия:

- краткосрочное планирование производственной программы;

- управление материальными потоками;

- выбор между собственным производством и закупкой на стороне;

- установление цен на продукцию.

При составлении краткосрочной производственной программы устанавливают количество и номенклатуру продукции. Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта:

- недостаточный спрос на определённые виды продукции;

- оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования;

- дефицитные материалы;

- дефицитные рабочие руки и др.

При неполной загрузке мощностей и отсутствии узких мест в качестве критерия определения производственной программы используют удельную маржинальную прибыль, т.е. разность между ценой продукции и переменными затратами на ее производство.

В производственную программу включают все виды продукции, у которых положительная удельная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Использование для этих целей прибыли на единицу продукции представляется нецелесообразным, так как исключение из программы кажущихся убыточными продуктов (только потому, что на нее было отнесено больше постоянных затрат, чем на другие) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, т.е. в итоге к потери прибыли.

К критериям принятия управленческих решений об объеме и структуре выпуска в зависимости от загрузки мощностей предприятия относят:

- удельная маржинальная прибыль (без узких мест (недозагрузка));

- удельная маржинальная прибыль на единицу узкого места (одно узкое место (полная загрузка)) – в производственную программу включается продукция в порядке убывания относительной маржинальной прибыли, что обеспечивает оптимальное распределение ресурсов;

- упущенная выгода (множество узких мест (полная загрузка)) – определяется от какой выгоды (т.е. маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции производит и продает другие. Для этого используется аппарат линейного программирования.

Критерии принятия решений «производить или покупать» можно использовать только в том случае, если изготовление собственными силами не требует расширения производственных мощностей. Выбор критериев принятия решений зависит от степени загрузки производственных мощностей.

К критериям принятия решений по выбору между собственным производством и закупкой на стороне относят:

- переменную себестоимость плюс дополнительные постоянные и переменные (т.е. релевантные) затраты (без узких мест (недозагрузка));

- релевантные для принятия решения издержки на единицу продукции плюс упущенная маржинальная прибыль от исключенных из программы продуктов (одно узкое место (полная загрузка));

- упущенная выгода (множество узких мест (полная загрузка)). Для этого используется аппарат линейного программирования.

При определении нижней границы цены продукции предприятия необходимо учитывать вид сделки (традиционный ассортимент или дополнительный контракт), загрузки мощностей (недозагрузка, полная загрузка, наличие узких мест).

Критериями принятия решений о нижней границе цены являются:

- переменные затраты и плановая маржинальная прибыль (в случае традиционного ассортимента и недозагрузки или полной загрузки мощностей);

- переменные затраты и дополнительные переменные и постоянные затраты единицы продукции (в случае дополнительного контракта, а также недозагрузке мощностей без узких мест);

- релевантные затраты с учетом упущенной выгоды (в случае дополнительного контракта, а также полной загрузки мощностей с одним узким местом);

- релевантные издержки с учетом упущенной выгоды (в случае дополнительного контракта, а также полной загрузки мощностей с множеством узких мест). Решается задача линейного программирования.

При решении проблемы ценообразования необходимо выбрать методику расчета цен, в которой должны быть учтены, как минимум, три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов и товаров-заменителей, а также наличие у того или иного товара уникальных достоинств. Все расчеты должны производиться на основе анализа безубыточности. Окончательная цена будет находиться где-то в пределах между слишком низкой ценой, не обеспечивающей прибыли, и слишком высокой, препятствующей формированию спроса. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной выгодой, а максимальная – либо наличием каких-то уникальных достоинств в товаре фирмы (на рынке нет аналогов), либо ценами конкурентов (при цене выше, чем у конкурентов, можно потерять клиентов). Соответственно предоставляя скидки на продукцию, предприятие не должно выходить за пределы данного интервала.

Одна из наиболее острых проблем предприятий – управление запасами. Какие запасы необходимы предприятию? Когда следует размещать заказы? Каков оптимальный размер заказа? Если производство продукции осуществляется партиями, то каков оптимальный размер партии?

Цель управления запасами – минимизация общих издержек предприятия за рассматриваемый период.

К основным критериям принятия решений об управлении запасами относят:

- оптимальный размер заказа;

- уровень и интервал повторного заказа;

- оптимальный размер партии поставки.